一名优秀的管理者在与横向的兄弟单位或岗位之间的合作过程中，应该主动为兄弟单位或岗位排忧解难，努力分担对方的工作压力；或在与对方发生分歧时努力进行主动、坦诚和建设性的沟通。至少不应该为对方设置障碍或陷阱，或者在合作过程中习惯性地推卸责任。
作为一名身居中间环节的管理者（即同时有上级和下级，这是绝大多数管理者的基本状态），当自己的上级做出的某项决策与自己的下级的诉求之间发生偏差时，应该努力使自己的下级理解自己的上级决策之合理性，并使前者心悦诚服，至少要努力劝说前者接受后者决策；而不应当利用这种偏差制造后者的负面形象，自己充当“仗义”角色。同时，应当真诚鼓励后者与前者进行隔级的坦诚沟通，而不应当刻意阻止这种沟通，使自己成为信息纵向传递的“截流点”。
需要强调的是，在一个健康高效的组织内部，除了自上而下的指令传达和自下而上的行动请示外，只要不涉及保密的信息，都应该像空气一样在内部得到流通与共享。否则，信息的不对称就会像血管阻塞一样使组织的各个单元之间高度不协调，从而影响组织整体价值的创造。
管理者应该具备的第三种能力或素质是“远见”。
通俗而形象地讲，管理者作为一个团队的领导人，犹如远航重洋的大船上的船长，如果不具备基本的远见和高度，就不可能有准确的判断力来应对前进道路上的种种复杂环境。没有这样的判断力，何以把团队带向正确的方向？
由此可见，管理者的“远见”主要体现在如下四大方面：
1管理者必须具备足以胜任其岗位职责的基本业务知识。如果不具备这种基本的业务知识，他就会成为一名不折不扣的“外行人”，进而出现“外行领导内行”的尴尬局面。需要强调的是，这种知识的专业程度，往往与管理者的层级成反比，越是基层的管理者，越需要精深的业务知识；相反，越是高层级的管理者，业务知识结构越可以相对粗略。道理非常简单，因为越是基层管理者的管理行为，与具体业务操作的结合越是紧密，而更高层级的管理者则更侧重于战略实施和资源整合的“宏观”层面。
2管理者必须有很强的业务把控能力，否则就会成为形同虚设的“名誉职务”。作为重大事项的审批流程中的一个环节，管理者应该对自己经手的事项严格把关，为申请者提出高屋建瓴的意见或建议。
3管理者还必须具备足够的前瞻目光，能够准确把握事物发展的脉搏或规律；对事物发展的趋势保持高度的敏感；能够在端倪初现的征兆中捕捉事物发展的最新动向，从而成功地把握机遇，有效地规避风险。
4管理者必须具备强烈的客户意识并能够准确把握客户的诉求。客户价值的实现是企业得以存在的唯一理由。基于这个原理，即使是企业内部那些不直接面对外部客户的部门，比如作为支持性单位的行政部门，也应当把它所服务的内部其他部门或岗位视为自己的“客户”，并以对待外部客户的心态待之。
管理者应该具备的第四种能力或素质是“理性”。
管理者对团队组织行为的影响是巨大的，无论这样的影响是正面的还是负面的。因此，管理者的使命之一，就是把“理性精神”融入团队组织行为的方方面面。从管理实践的角度来讲，这种“理性”的精神应该表现在如下四大方面：
1严谨性。
对管理者来说，思维的严谨程度会直接影响各种决策的周全性，或者对团队业务操作的把控力度；同时，也必须在日常的管理（比如工作成果验收）活动中，把这种严谨的精神传递给团队的每一位成员，在他们身上转化为对细节的精致入微的把控。在许多时候，客户价值源自产品或服务的质量；而质量源自细节。有时候，即便是一个词句的错误都会给客户带来难以磨灭的负面联想。
