刘邦听了陈平的一席话之后，赶紧给他道歉，当即赐予他许多财物，并且拜他为“护军中尉”（类似组织部长或人事部长），负责高级将领的人事管理。后来刘邦曾经一次把多达四万斤的黄金交给陈平处理，并且“恣所为，不问出入”，使陈平得以“多以金纵反间于楚军”。（东汉班固著《汉书·张陈王周传第十》）
企业的变革最容易诱发的是高管层的焦虑或抵触情绪。由于身处企业最核心的部位，他们上可影响企业主，下可带动中下层。因此，他们的态度无论正面还是负面都会对变革产生不可小觑的影响。
和企业主一样，高管层特殊的权力、地位及利益诉求决定了他们的一些普遍的心态。
变革本身就意味着规则、权力、利益甚至角色（职务）的不确定性改变。
一方面，高管层的地位决定了他们的视野，使之对改革的必要性会有独到的认知；另一方面，他们作为旧体制的“受益人”，也深深知道改变即意味着更多的不确定性。追求可预知性、排斥不确定性是人性的本能需求。更重要的是，作为高管层的一员往往意味着两个理论上的“潜台词”：一是他们的能力或综合的素质足以胜任当下的职位；二是他们再向上发展的空间已经不太大，也就是说，变革（或变化）不太可能给他们带来更大的收益。因此，无论从哪个角度来看，变革都不可能符合他们的利益诉求：极有可能因为变革而面临种种未知的挑战，而在这种挑战面前，便极有可能暴露出自己的能力弱项；更重要的是由于他们已经身居高位，不太可能因为变革而使自己的地位得到进一步的提升。因此，他们通常会采取保持现有状态的“守势”心态，而不是谋求改变现状的“攻势”。
更加微妙的是，由于高管层身处企业的顶端，他们不太可能习惯于听从于与自己级别相同甚至略低于自己的变革者。
因此，如果在变革前没有与高管层进行充分的酝酿或沟通，他们便会对变革产生本能的抵制。他们抵制变革的惯用手段常常会有三种：
一是在同样不支持变革的高管层之间迅速形成联盟，在对变革的抵制活动中相互呼应。
二是助长或制造变革者和基层员工之间的误解或冲突，然后自己再来充当“为民请命的救世主”角色，巧妙地给变革者背上“不义”的罪名，从而使变革本身陷入两难的境地。
三是断章取义地引证他人的言论，抑或其他企业的经验教训，通过否定变革措施之某一点来动摇其底层逻辑。
在这种时候，那些抵制变革的高管层通常只有一个目标，那就是千方百计阻止变革的顺利进行，而从不考虑变革失败之后的结果。
在组织变革过程中，如下三类中层经理（通常为部门经理）最值得关注：
第一类是旧体制的“既得利益者”。他们大多身居某种职能部门，如行政人事或财务部门，由于这样的职能部门能够与企业主保持密切的接触，属于“老板的近臣”，因此一方面可以很“清闲”，另一方面又能够因为手中的权力赢得其他员工的敬畏。还有一些中层经理身居“花钱”的部门，负责重要物资的采购或媒体宣传（如果企业的广告费支出金额比较大的话），行业的潜规则以及多年与固定客户形成的某种默契使他们获益匪浅。在变革的过程中，此类中层经理的抵制情绪最强烈，破坏性也最大，因为对他们来说，任何形式的合理化变革都会以丧失他们的既得利益为代价，弄得不好还会（使有腐败行径的人）东窗事发。
第二类是专注于本职工作的“与世无争者”。此类人员的出现与他们所处的职位性质没有明显的关联性，大多数情况下是个性使然。他们是变革过程中的“稳定剂”。
第三类是一边努力工作一边抱怨的“愤世嫉俗者”。此类人员往往身居生产、研发甚至销售的一线，与企业主的交流也最少。他们往往都有出众的工作能力，但同时也常常对现状中的一些不合理因素深怀不满，因此会对现状的改变有某种渴望；但他们的变革主张通常只是非常感性的，并且囿于狭隘的个人利益或部门利益，容易犯“只见树木不见森林”的错误。他们是变革过程中的“兴奋剂”。
