每当思及企业的战略或方向，总是难免让人产生对未来世界何去何从的迷茫，总是让人担心因为战略性的判断失误而使企业走上南辕北辙的迷途。
然而未来不可尽知，环境变化亦不由我。如何才能做到高瞻远瞩？
其实未来不必尽知，抱朴守道即可保长青。所谓的“高瞻远瞩”，与其说是基于对未来的预测，不如说是取决于根本的立场或态度。
北京同仁堂自清康熙八年（1669年）创立至今已达340年之久。创始人乐显扬不过是名医生，他不可能洞见未来300年的沧海桑田；即便是其子乐凤鸣也必定不能如此，否则他们父子真就成“神仙”了。乐凤鸣在同仁堂历史上的地位，与IBM的小托马斯颇为近似，后者也是在子承父业的基础上发扬光大，并奠定了企业基业长青的信念基础。同仁堂长盛不衰的秘密在于乐凤鸣定下的信条，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，“修合无人见，存心有天知”，以及历代同仁堂人对这个信条的坚守。
仔细体味就不难发现，与其说这样的信条有多么高明，还不如说它有多么的朴素；但我坚信，其间包含着大彻大悟之后的“通透”：用今天的话来说，同仁堂的生命力取决于它的客户价值创造能力。普通客户尚不可欺，何况患者？
在人性的最深处，智慧与道德往往水乳交融。所以佛家的修行，讲究的是在大智慧之后的大慈悲；“佛”原初含义，不是神，而是觉悟的人。
世间万物盛衰成败的众妙之门，原来如此简单。
我曾经在《党史商鉴》（第13章）中总结过企业的两种基本生存态度：一种态度是像动物的觅食行为，把组织的存在过程演绎成为单纯的“觅食”过程——为追求利润而追求利润；此类态度可以称之为“觅食式生存”。觅食式生存的本质特征是被动性和自发性；最上乘的境界也不过是更加准确地寻找到某种“食物”。另一种态度则认为组织的生存能力取决于它的价值创造能力，通过创造某种价值作为组织最基本的生存手段——把客户价值创造作为原因，把利润作为结果；此类态度可以称之为“创造式生存”。创造式生存的本质特征是通过自觉的创造活动来增强自身对环境变化的适应能力，当创造能力强大到一定程度时，甚至会主导环境的变化。
但结局并不如此简单。
同样是靠几个人或一个小门面起家，有的企业虽经九死一生的磨难却不倒，最终成长为行业的巨舰；而更多的企业却在某个特定的阶段初尝耀眼的辉煌之后，终归难逃灰飞烟灭的命运，且不说那些在昙花一现的短暂生命中便迅速凋谢的芸芸如草木一秋者。
有一个词叫“暗合”。在上述两种企业前途或命运的背后，是它们“暗合”了不同的生存态度。不同的生存态度在员工身上会演化为信念的共识；如果有幸能够长久，则会进而发展为信念的传统。如果以更广阔的时空为视角，就会发现这种共识或传统才是决定企业成败兴衰的核心力量。
对财富的追求是任何企业的原始驱动力。但是，在创造式生存的态度之下，企业秉持的是典型的“一类商业信念”，认为财富产生于客户价值的创造（详见《党史商鉴》第2章）。这类企业深知决定自身存亡的前提或基础，是它能否创造客户需要的价值，因此，它会非常自然地致力于不断健全和提升客户价值的创造能力。
相反，在觅食式生存的态度之下，企业会在潜意识里秉持“三类商业信念”，它们只对财富本身感兴趣，而无所谓财富产生的逻辑或原理，自然不会用心去提升自己的客户价值创造能力。其结果是必然滑向极端的机会主义，可能因某种机会而兴，但一定会因某种机会而亡。兴是偶然的，亡是必然的。《素书》里有一句话，“短莫短于苟得”，被眼前的利益一叶障目，是许多企业失败的根本原因。
因此，所谓的创造式生存，就是要坚守一个朴素的信念，企业价值的基础在于它所创造的客户价值。
