2001年2月，倪润峰以CEO身份重掌大权后又再掀彩电降价狂潮，却并没有引起购买热潮——随着彩电行业微利时代的来临，全行业的平均利润已降至2%—3%，彩电业面临整体亏损。
2003年4月，长虹掀起背投普及计划，背投电视最高降幅达40%，但是国内竞争对手却用等离子彩电与之抗衡，进行差异化竞争。
是年5月，长虹在海外被以倾销罪名起诉，其低价策略在国际上受到了质疑。
2004年4月，美国宣布反倾销裁定，美国向几乎所有的中国彩电生产商关上大门，而长虹无疑是此项裁定的最大受害者。
就在长虹发动的“价格战”打得热火朝天的时候，虽然有康佳、TCL、熊猫等厂商的被迫跟进，但是海尔却岿然不为所动。就海尔与长虹的比较来看，它们之间最大的差别是长虹当年的产品线过于单一，即过于“专业化”；而海尔则在技术、生产和品牌关联性都比较强的家电产品中实现了“泛家电的专业化”。彩电是当年长虹的全部，却只是海尔的一部分。这或许是海尔没必要在长虹发动的“价格战”中“拼死一搏”的部分原因。
海尔深知“价格”只是企业为消费者创造的价值中的一个（而不是全部）因素。因此在家电市场风起云涌的“价格战”中，坚持不应战，而是别出心裁地打“价值战”，根据客户需求按需定做产品。海尔的高明之举不但取得了良好的经济效益，而且使自己的市场领地更加坚不可摧。
三、在信息和沟通方面
“求生之谋”不遗余力地在生态系统内部推动信息的流动和沟通的实现是为了其稳定和繁荣；“求胜之谋”则不然，它会希望并努力使对手在信息流动和内部沟通方面出现“故障”。
但是，在实际的组织行为中，由于内外敌友不分，错误地将“求胜之谋”用于组织的创造活动中，使一些人通过信息截流或特殊的沟通优势（比如与某领导人的特殊关系）而谋私利，造成生态系统乃至组织内部的信息流动与沟通不畅，从根本上动摇了生态系统的稳定和繁荣，削弱了组织的竞争能力。这种现象往往是“组织败血症”（详见本书第三章）最直观的“临床特征”。
四、关于细节与破绽
“求生之谋”担心细节的失败会使“千里之堤溃于蚁穴”；而“求胜之谋”则会不遗余力地在对手的系统和行为的蛛丝马迹中寻找可能发动攻击的破绽。《孙子兵法》说：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知，而不可为。”意思是说，使自己不被敌人战胜的主动权掌握在自己手中，但是要想战胜敌人，却必须等待敌人露出破绽；只有从对方的细节中，才能知道“敌之必可胜”之处。惟其如此方能真正做到“攻其无备，出其不意”，以迅雷不及掩耳之势“动于九天之上”，给对手以毁灭性打击。
上 善 若 水
“不争而胜”是道家哲学的一个基本观点。老子在《道德经》中说，“上善若水，水善利万物而不争。”“夫唯不争，故天下莫能与之争。”“天之道，不争而善胜。”
共产党曾经在内忧（解放区的物资短缺）和外患（国民党军队的封锁或进攻）的条件下，始终没有忘记自己“全心全意为人民服务”的宗旨。可以说，共产党这28年的历史就是如水一般“善利万物而不争”的历史。比如在土地革命时期把全党斗争的目标确定为帮助广大农民实现“耕者有其田”的愿望。正如毛泽东所说，这“是一切革命民主派的主张，并不单是我们共产党人的主张。所不同的，在中国条件下，只有我们共产党人把这项主张看得特别认真，不但口讲，而且实做。”又说，孙中山在“掌握政权的时候并没有主动地实行过土地制度的改革”；只有共产党“制定和执行了坚决的土地纲领、为农民利益而认真奋斗”。（《毛泽东选集》）第3卷，第 1075页）。
因此，共产党的胜利著称对“天之道，不争而善胜”这一论断的最佳注释，也在更普遍的意义上揭示了如何“不争而善胜”的道理。这个道理用在今天的企业经营活动中，就是“专注于客户的需求而不是竞争对手的举动。”
海尔的成功在一定程度上也可以归结为“不争而胜”式的成功。当长虹发动声势浩大的“价格战”时，许多家电企业纷纷跟进，只有海尔不为所动，始终坚持它的“以客户为中心”的理念，只为客户的（个性）需求而动。
冰箱方面
海尔针对上海地区的许多家庭住房面积较小的特点，专门为上海市场设计投放了一批瘦长型、占用面积小、外观漂亮的“小小王子”；针对广西盛产水果、一年四季都有水果上市的特点，开发了有单列装水果用的保鲜室“果蔬王”。
洗衣机方面
海尔常常在满足别人看来是“无理要求”的过程中，发掘了许多潜在的细分市场。
某年某月某日，四川某地的农村用户用洗衣机洗地瓜，洗下的泥沙堵塞了洗衣机下水口，造成故障。于是，海尔洗衣机的技术部门专门开发出一款能洗地瓜的“洗衣机”。
北京某学校食堂的“大师傅”在看到海尔开发出“大地瓜”洗衣机后，给海尔写信，希望也能开发出一种会削土豆皮的洗衣机；于是经过海尔技术部门的努力，这个愿望得到了实现，5公斤土豆可以在几分钟内削干净。
