每个企业的战略边界是不同的。但如下四方面的指标或许对于企业设定自己的战略边界有一些启发，因为它们来自大多数公认的管理良好的知名企业的经验：
第一方面是设定最低限度的财务要求，比如一些关键的财务指标：收入潜力、盈利能力、资产利用率、现金流和投资回报率等等，这种指标对于投资类企业或通过资本进行扩张的企业尤其重要。
第二方面是设定最低的竞争地位，比如GE著名的“第一第二原则”（如果不能在全球范围内取得第一或第二的市场地位，GE就会放弃之）。
第三方面明确说明远离那些与企业核心竞争力无关的项目。
第四方面是尽量避免与过于强大的行业巨头（如电脑操作系统中的微软公司）进行正面交锋以做无谓牺牲。
方略级谋略的第三个层次是使阶段性战略成为“行为规则”的一部分，或者说是根据阶段性战略的需要修正和完善组织的行为规则。本书第九章在阐述行为规则的内涵时，曾经把它进一步划分为组织的运行模式、组织结构、政策或任务、绩效评估（含奖惩制度）和操作规程等五大组成部分。阶段性战略只有通过这五大部分的作用才能真正付诸实施。尤其政策或任务分解和绩效评估方法会直接影响到下一级谋略（任务级谋略）的运筹。正如方略级谋略的运筹必须以信念级谋略为基础一样，任务级谋略的运筹当然也必须以方略级谋略的主旨为前提。任务执行者对方略级谋略最直观的理解是上级下达的政策或任务，以及对任务完成情况（即绩效）的评估标准和评估方法。
信念级谋略的基础通常由组织的创始人奠定；而运筹方略级谋略的则是组织的高级决策层。创始人与高级决策层在组织创立之初往往是合二为一的。这两种角色只有在如下情况中才会发生分离：
一是当创始人不能正确运筹方略级谋略时，那么他（们）会让位于其他人（无论是否愿意），否则只能使组织走向灭亡。陈独秀是共产党当之无愧的创始人，也曾经是最高级决策层的主要成员。但是，由于在与国民党合作的过程中，“当蒋介石反革命势力随着北伐的胜利进军日益膨胀，国民革命联合战线内的斗争愈演愈烈之际，以陈独秀为首的中共中央却很难适应复杂多变的形势，以致在右倾的道路上越走越远，形成陈独秀为代表的右倾机会主义错误。”（《中国共产党历史·第一卷》第251页）。由于无能运筹方略级谋略而险些葬送了共产党，陈独秀退出了高级决策层。
二是创始人作为高级决策层长期为组织的发展做出了卓越的贡献之后因为年龄或健康原因退休或去世而离开高级决策层。这样的情况在工商界是十分普遍的，比如惠普公司的创始人戴维·帕卡德(David Packard)和威廉·休利特(William Hewlett)。
组织的创始人与高级决策层这两个角色对人的素质有不同的要求，甚至会有很大的区别。一个优秀的创始人未必就是一个优秀的高级决策者，换言之，我们不能因为创始人在方略级谋略方面的错误而否定他们在信念级谋略方面的正确。
任务级谋略
“任务级谋略” 在多数情况下是一个相对的概念——许多任务级谋略都带有方略级谋略的特征：在多层级的大型组织中，最高决策层将战略目标分解为基本的战略性任务，分派到次级组织头上（当然也有一些重要任务由最高决策层亲自执行，比如与国民党进行谈判的具体“任务”就是周恩来亲自负责）。次级组织为了完成上级交付的战略性任务，运筹相应的谋略并将战略性任务再次分解后向下分派，如此类推。这些处于最高决策层之下，而又在最基层的执行单位之上的“中间层”为完成上级任务所进行的谋略活动，从上级的角度来看就是任务级谋略，而从下级的角度来看则是某种程度的方略级谋略。
但是，即便如此，两种层级的谋略之间还是存在着根本的区别：方略级谋略的终极目标在于有效地履行组织的使命，因此战略目标由谋略主体自主决定——比如根据他（们）对组织信念的理解和内外部条件的分析得出的结论推导而成，而任务级谋略的战略目标则是由谋略主体之外的上级组织预先设定的。
因此，任务级谋略通常必须完成两个基本的目标：完成任务并在此过程中遵循和体现组织的核心价值观。
任务级谋略的首要目标当然是在有限资源投入的条件下完成上级分派的任务，并尽可能使完成任务的方式符合组织的总体战略意图，以及兼顾与组织其他单元的协作。
运筹正确的任务级谋略离不开两个必要的条件：首先必须准确把握上一级的方略级谋略，其次是对本单元所处的环境及其变化有正确的判断。要想使任务级谋略主体对上一级方略级谋略有准备的把握，最佳的方式是他们让尽可能地参与到后者的运筹过程之中，或者是通过即时的学习和沟通来领会。
对自身环境及其变化的判断则取决于谋略主体的素质或能力。这种素质或能力的形成，固然离不开个人先天的禀赋及后天的修养，但是，更重要的是共同思想（详见本书第九章）的作用。因此，为了确保任务级谋略主体能拥有足够的“智慧”，组织把各个层级的谋略主体都置于共同思想的熏陶之下，使之积极参与共同思想的建设、传播和分享。当然，这一切的前提是确保共同思想本身的科学性与实用性。
