不同层次的员工对于激励的诉求是不同的。
最基层的员工更关心的是与现实利益相关的激励。比如生产车间的工人，如果非常清楚地知道自己几乎不可能有职位晋升的机会，那么他对于企业的激励政策的诉求，无外乎两个方面：第一方面是眼前的利益回报，比如现金或实物的奖励，包括奖金、奖励性提薪或福利；另一方面则是以某种非物质的奖励如奖状或荣誉称号，表达或暗示企业的某种承诺——先进分子或积极分子可以带来更大的就业安全感。
中层经理更注重具体的方法、政策或路线的正确性，他们的主要价值也在于执行企业业已制定的方法、政策或路线。如果对中层经理采取与基层员工相同的激励政策，非但达不到预期的效果，反而会促使他们放弃全局观和责任感，把精力转向如何通过企业现行的组织结构或政策方针为自己牟取现实的利益。
企业激励政策在针对性方面的错位还表现为，对不同性质的岗位采取相同内容的激励措施。这种情况在因短期压力过大而迷失方向的企业中经常出现。
比如，有的企业迫于产品或服务销售的压力而制定所谓的“全员销售”指标，无论什么性质的岗位都必须承担一定额度的销售指标，甚至负责企业财务的人员也是如此。这种情况在国有银行中非常普遍。这个行业一度风行“以存款立行”，对全行所有工作人员分派不同额度的“吸存指标”。
这种病急乱投医的做法实际上非但达不到经理们的初衷——扩大销售额，因为很多岗位的特点决定这部分工作人员根本不可能去实现什么销售；更糟糕的是，此举违背了组织最基本的分工与协作的原理，使人们不得不放弃他们的本职工作，一窝蜂去做什么销售或其他类似工作，其结果只能是加剧组织的混乱。人的腿脚的功能在于躯体支撑或移动，而头部则在于思考。如果为了短时间内赶路的需要而使人的脑袋也“分担”躯体支撑或移动的任务，岂不如同神经错乱？
令人担忧的是，这种低级的错误至今依然在许多企业中以不同的形式重复着。
