答案一定是否定的。
因为在此情形之下，企业会坠入一个巨大的“成本黑洞”之中：一方面是过高的员工更替率使经验成本高居不下，足以葬送企业前途的恶性事件产生的概率也随之加大；另一方面，那些苟且留任的员工会用种种有意无意的方式来发泄他们心中的压抑或不满，无论他们发泄的方式是怠工、马虎了事、破坏、得罪客户还是仅仅不主动捕捉可能的客户机会，都会归根结底演变为企业的成本。
然而，这还不仅仅是“成本黑洞”的全部内容，它至少还包含着高昂的监控成本。最要命的是高昂的监控成本通常未必能收到预期的效果——“人心”是不能通过监控来获取的。国民党当年组建了无所不在的特务机构，同样没有能防止其军队的弃暗投明；士兵们身后令人毛骨悚然的“督战队”无情的子弹，也未能阻止海倾山倒一般的溃败。已经丧失了基本信任纽带的国民党政权就像病入膏肓而奄奄一息的庞然怪物，有什么样的妙手能让它起死回生呢？
貌似天衣无缝的监控体系所起的作用不过是给经理们一种心理安慰：我严密监控了，没发现问题，因此就没有问题。这是一个荒谬的逻辑。没有发现问题就等于没有问题吗？这个逻辑的成立必须以如下三个假设作为前提条件：
一、员工的工作过程是一个“简单劳动”的过程，只有绝对简单的劳动才不需要员工“用心”——“用心”与否是不能监控的。
二、监控者必须保证自己对监控内容比被监控人更精通，否则监控就会无效。
三、企业对员工的创造性没有任何期望。创造性是不能被预知和量化的，因此也是不能被监控的。
离开这三个前提条件，所谓“没发现问题就没有问题”的逻辑就不过是掩耳盗铃的自欺之说。遗憾的是，这三个前提条件即使存在，其适用范围也是非常狭小的，根本没有普适性。
此类“成本黑洞”的存在及其严重性并没有受到经理们的足够重视，但它却无时无刻不在蚕食着企业的根基。
因此，即使从“投入最小化产出最大化”——这正是某些经理鄙弃“信用”的原始动机——的角度来说，建立基本的内部信用基础也是一个理性的选择。
然而可悲的是，正是因为经理们过于强烈的牟利动机，使他们几乎无法为长远的利益而“牺牲”眼前利益。比如，许多中小企业甚至将代扣员工的个人所得税据为己有，大量的企业存在着非法侵害员工的合法权益——最常见的方式是拒绝支付法定福利。近几年来极度低迷的就业形势使企业对员工权益的侵害发展到了明目张胆的地步，他们“精明”地认为如果有员工胆敢提出异议，企业完全可以随时找到新的员工来替换之。然而，这种观点其实未必真正能像它看上去的那么“精明”，员工固然会因为眼前的生存压力而忍气吞声，但是，他们同样会因为内心的消极情绪而出工不出力。
前文引述的IT行业的调查结果中，有一项是非常值得玩味的，“占调查总数的的员工表示，他们并不信任领导所描绘的发展前景”。经理们描绘的发展前景之最主要的目的在于鼓舞员工的士气。问题在于，一方面，六成以上的员工根本就不相信他们的描绘；另一方面，经理们却又在这种“对牛弹琴”的行为中依然津津有味地“自娱自乐”。
难道经理们真的没有意识到自己是如此不被信任和不受欢迎吗？更深层次的原因可能是他们过于封闭和贫乏的内心世界使然。这更加重了他们对于管理的无能与无助。
在我们观察的中小企业中，许多技术出身的经理甚至不承认“管理”是一门需要认真研究和深入思考的学问。于是，真正支撑着他们在管理实践中进行决断的基础是一种习惯性的思维方式或生活理念。这些思维方式或理念大多来自日常生活中本能、零碎和被动的积累，很少有系统而深刻的思考。以这种浅薄的积累应付复杂的企业管理显然是不够的，除非他有天纵之才。更为重要的是，我们今天所生活的环境是一个深刻变迁的时代，传统的文化或思想（即以农耕文化为核心的传统文化）还远远没有完成它为适应新时代的需要而进行的脱胎换骨式的“重生”，也就是说，主导着我们的感性世界的文化是不成熟的，它本身并不足以适应新时代的需要。这样的现实世界所产生的感性或习惯性的思维方式或理念断然不足以指导一个企业的经营管理行为。
我国传统文化中的与商业有关的元素多停留在“生意人”而非“企业家”的层面。二者之间最根本的区别在于他们内心深处对财富产生过程的信念。正如本书第二章中所说的那样，“一类信念”认为财富产生于价值的创造；“二类信念”认为财富产生于交易价格的落差。“生意人”源自早年进行商品贸易活动的商人，因此，他们基本秉承的是“二类信念”。真正的“企业家”秉承“一类信念”。有的经理会将“生意人”的“二类信念”进一步演绎为，（因为信用问题而支付的成本实际上会侵蚀已经到手的利润）通过鄙弃信用来实现某种利润。因此，即便是从理性的角度，他们也难于摸索出一条通往诚信的道路来。
这才是企业内部信用基础脆弱的根源之所在。
