总而言之，无论在什么领域，无论什么性质的组织，共同思想与组织的发展都是相互交织的。没有共同思想指导的组织行动，最终必将陷入一叶障目的泥潭，使组织内部成为一盘机械的散沙。如果没有在实践中进行检验、修正和发展的共同思想，最终也难免进入故步自封的牢笼。
不妨通过如下思路来对评估组织在“共同思想”方面的表现：
1．组织内部是否专注于对所在行业规律或上级组织下达的目标任务之认识？是否会在1年内形成3次以上对行业规律或上级组织下达的目标任务之指导性文件（或其修正案）？
2．对于行业规律或目标任务是否有定期的研讨、沟通、（策略）修正机制，并形成正式文件？
3．是否有组织自创的理念和方法（统称共同思想）？如果有，那么共同思想的形成是如下哪一种形式：
A.由核心人物统领：如毛泽东之于毛泽东思想、张瑞敏之于海尔的理念；
B.由专职人员负责；
C.自发形成。
4．是否存在共同思想与组织行动之间的相互检验、修正和调整等互动性？
治 理 机 制
本节前文分别从注意力、协作力、经验成本、共同思想等四个角度探讨了组织的优劣。然而，最能对这四个方面的表现产生绝对影响力的通常都是组织最高负责人，即法定领袖。甚至可以说，组织的之优劣往往是法定领袖的风格、能力和远见的直接反映。
然而，问题在于法定领袖及其权力是如何产生的呢？或者说，如何才能从根本上保证优秀的人才成为组织的法定领袖并使之对组织的利益最大化而尽心尽责？
这就涉及到组织的治理机制问题。
在一个独立法人中，这个问题与法人治理结构相关。然而，即使在企业界，独立法人也只是一种组织形式，还存在大量拥有相当大的独立性却不具备独立法人资格的企业，如中国大型商业银行的各级分行，大型企业的分公司等。
因此，本书探讨的并非原始意义上的法人治理，而是在相对独立的组织（不一定是独立法人，可能是大型事业部、分公司等）中，如何确保拥有最高人权、物权和事权的机构、机制或个人行使其法定权力的正确性和正当性。本书称之为组织的治理机制。
基业长青的伟大组织之发展史中往往充满曲折和惊险。但是，这些公司真正得以基业长青的原因——尤其是能在生死攸关的转折点得以绝处逢生——绝不是因为它们更加走运，而是因为关键人物的卓越眼光。问题在于，这些关键人物的卓越之处恰恰是常人所不解之处。最具讽刺意味的是，这种卓越的眼光常常被误以为是所谓的“冒险精神”——对于局外人或认知能力有限的人来说，看上去确实像是冒险。这种超越常人的远见和基于远见的执着被理解得如此简单和浅薄，正是这些杰出人物遭遇的最大困境。
那么，他们为什么能得到身后的最高决策层如此坚定的支持呢？比如，为什么共产党阵营内能够诞生一个毛泽东，而国民党却不能？这正是伟大组织区别于平庸组织之处——在伟大领袖的背后，往往是一个更加伟大而默默无闻的机制和群体，比如共产党的组织制度及中央委员会。
来看看IBM的一段历史。
IBM，即国际商业机器公司。1914年5月1日，年轻的销售员托马斯·Ｊ·沃森（Thomas Watson）（这位被称做人类历史上“少数几个用商业改变社会和生活方式的人”）亲手缔造了蓝色巨人IBM。在1920年代IBM就成为美国股市中最具活力的明星公司之一。
在过去的80多年里，IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。早在1969年，“阿波罗”号宇宙飞船载着三名宇航员，肩负着人类的使命首次登上了月球；1981年“哥伦比亚”号航天飞机又成功地飞上了太空。这两次历史性的太空飞行都凝聚着IBM无与伦比的智慧。
IBM目前拥有全球雇员30万多人，业务遍及160 多个国家和地区，是世界上最大的信息工业跨国公司。2000年IBM公司的全球营业收入达到880多亿美元。
然而，这家取得如此伟大成就的公司在历史上同样经历着不同寻常的曲折和风险。
1929年10月29日，美国历史上著名的“黑色星期二”。股市崩溃使美国经济突然陷入接近瘫痪的困境，许多公司以大幅度裁员为渡过难关的唯一选择。在这种严峻的形势下，托马斯·Ｊ·沃森以他过人的远见卓识，认为市场需求将会重新爆发，IBM必须为将来能迅速满足市场需求，从而奠定在市场的霸主地位进行充分的准备。不仅如此，他还以毅然采取在旁人看来是不可思议的两个关键行动：一、工厂将继续生产，不会解雇任何人。二、在1932年投入100万美元(占年收入的6%)建设第一个企业实验室。这个实验室在整个30年代的研发让IBM远远领先于任何潜在对手。1935年8月14日，美国总统罗斯福签署《社会保障法案》，实施该法案所产生的巨大信息处理需求导致了对打卡机需求的爆炸性增长。除了IBM，没有任何一家公司能满足这种需求，而这恰恰是IBM在艰难的大萧条期间坚持在研发和新产品上投资的结果。
