2003年1月23日，全国工商联副主席、福布斯中国富豪排行榜第27位的山西知名民营企业家——海鑫钢铁（集团）有限公司董事长李海仓在其办公室遭枪杀。此事震动全国，一时间关于这位英年早逝的民营企业家及其企业的担忧、惋惜、质疑和猜测，从四面八方铺开来。当时我们正在着手中国民营创业企业案例的采集、汇编与点评，我与几位同事（下以A、B、C代）综合当时的相关媒体报道，结合两年多来组织创业企业培训过程的所听、所读与所思，展开了一场多角度的讨论与对话。
管理没有定律。民营企业在新兴市场经济条件下和转型时期，会面临更为复杂的形势，每一种管理模式，每一项管理实践，可以说都是一把“双刃剑”，当前民营企业的种种现象可以综览、透析涉及中国民营企业的超常速扩张、魅力型领导、政府输血、造神运动、先富阶层从政情结五大话题，这些可以称得上是能对民营企业产生多重影响的五把“双刃剑”。成功没有固定、唯一和永远的模式，就如同企业驾驭的是一个“均衡器”，而不只是一个“加速器”，只是单向地走到底的事。
双刃剑之一：超常速的扩张
“海鑫发展到今天，已经没有人能摸清楚它的资产、贷款规模究竟达到了多少了。”人民银行运城市中心支行的一位官员说。海鑫集团的贷款数额庞大，已经接近了包括海鑫钢铁有限公司及其下属和成员公司在内的整个海鑫集团的全部总资产——30亿元。李海仓当着县委书记、县长等各级官员的面宣称：“海鑫资产负债率去年(2001年)年底是34.1(%)，今年(2002年)有可能降到32(%)。”而在一些政府人士眼中，海鑫的资产质量可能会比此“更好”。山西省政协、工商联一位重量级人士称：“海鑫的资产负债率仅为13%左右，这符合国际会计标准。”（摘自《21世纪经济报道》）
A：这是一个很有意思的典型现象，为什么我们很多民营企业在高速扩张中连最基本的财务账本都异常混乱、搞不清家底？企业家看不懂财务报表的有多少？企业扩张的速度、幅度与最基础的管理力度、水平是否相适应？我们姑且先不探究海鑫集团的资产真实状况到底如何，单从银行、企业自身与政府对其资产状况有着如此巨大反差的说法中，我们就能发现这样一个问题：到底谁应该更清楚企业的资产状况？如果谁也不清楚，意味着什么？
B：这确实发人深省。先从企业自身来看，最基本的一条应该是把家底搞清楚之后，才知道能干多大的事，能上多大的项目，所有的企业战略、项目规划以及投融资行为都应该建立在这样一个基础和出发点之上，这是毫无疑问的。不少知名企业家都有资本运营的魔术师称号，但是再高明的魔术师也先要把自己藏在袖口里的道具理清楚之后才能发挥他“千变万化”的才能。
再来看看银行和政府，如果你连一个企业的资产规模和资产状况都“已经没有人能摸清楚”，那所有的贷款、税收、优惠政策和扶持手段又是建立在什么基础之上的呢？
C：对于上市公司这样的公众公司，我们必须按照信息披露的原则要求其进行及时、完整、真实的信息披露；对于很多“准私人”公司，抛开合法经营、依法纳税的要求不谈，财务信息的披露对公众是没有强制性义务的，政府对企业的“多头管理”却往往让企业感到“无所适从”，或者主动地“投其所好”——要求纳税，或者说希望从税收上给予企业扶持的时候需要的是一个数据，统计地方经济快速发展的时候需要的又是另一种“类型”的数据，工商局、税务局、银行、计委、科技局、统计局需要数据的口径可能都不完全一致，也并不要求都进行审计，于是充分利用会计的“艺术性”和“技术性”，从不同的角度产生不同的满足主管部门“需求”的数据就成了很多企业的第一选择。最后的结果就是“一个部门一个说法”，甚至企业自身也“丈二和尚摸不着头脑”了。
B：靠关系、靠政府意志很容易获得的贷款，往往审核不严，由于来得容易，很少有企业对投资进行充分的可行性分析，或者很多企业既没有专业的投资分析人才或压根儿都不知道还要做投资可行性尤其是针对重大项目从反向论证，能充分兼顾到风险、隐患和疏漏的行业分析、市场调查、现金流的分析等。这样有利于可行性报告更周到更客观的报告更不可能拿到桌面上。不可行性分析报告在“投资饥渴症”的驱动下，投资的随意性很大，更为严重的是，一旦企业出现问题，先前抢着贷款的银行往往抢着强制性回收资金，争先恐后地“抽血”，在很大程度上加剧了企业的崩溃。如巨人、爱多，就缺几千万的资金，也许银行更理性地“忍忍”也就挺过去了。但是由于企业本身在超高速发展中根基不牢，看似庞然大物，其实不过是头“黔之驴”，如同一件“易碎品”，本应“轻拿轻放”，慎重对待贷款资金，但否则如此突然“抽血”，最终导致的必然是企业的“猝死”。
C：从一些民营企业发展的材料中，我注意到一点，那就是这些企业高速成长的经验之一——资本运营。拆东墙补西墙，把银行的钱当成公司的收入。有一家知名民营企业将资本运作成功的核心经验总结为：①把有限的存量资本，无限地去发挥，或者说最大限度地以实现增值目标为目的。譬如在有2000万资产的时候，想上8400万的固定资产项目；在资产有2亿的时候，上4亿的项目；在资产有10亿的时候，上13亿的项目。②在预期收益上大做文章，将预期收益资本化，用明天的钱办今天的事。
A：用明天的钱办今天的事，并且是办高速成长的大事，多么危险！这对公司的现金流、资金链将提出相当高的要求。企业贷款规模与资产总量应有一个合适的比例控制，根据行业形势和发展速度动态地予以调整指标体系，不是无章可循，也不能根据政府盲目指引或银行无度纵容，偏离企业正常轨迹。企业经营风险和财务风险的控制，一是要摸清楚家底，即资产及财务状况，同时要特别关注现金流，建立一套财务风险预警和控制指标体系，打造企业的健康体魄。一个健康的人，一个对自己身体状况十分了解的人，才能够从容地应对扩张过程中可能的突发性疾病的侵蚀，避免盲目扩张和企业“虚胖”化。否则企业规模再大，套取的银行资金再多，也只是一件“易碎品”而已，易爆易裂。有时钱越多，犯错机会也会越多，对社会和企业自身造成的破坏力也会更大。
