培训的方式也和过去完全不同，不是单纯地让讲师在讲台上讲三天课，而是在民间机关制定系统性的日程，亲自体验、自我反省。培训前和培训后的变化也在专家的关注范围内。我们不要求有多么巨大的变化，相信只要有一点细微的改变，就能引起整个行动的变化。
成员的变化应该是至上而下的，部门领导者应该是变化的主体。
上任伊始我就传达过这样的信息：
“以前是官职越高，越不了解现场情况和工作进展。现在的首尔不需要这样的领导者。我希望主事、组长、科长不要再把下属起草的东西变换几个字后就向我报告。”
之所以如此强调，也是因为以前就出现过这样的情况。作为一个领导者，即使不能详细了解某个方案，也应该大体掌握工作的基本脉络。但以前的情况是如果不找直接负责人，连基本的统计数据都无法了解。
为了革除这种充满惰性的官僚主义，我要求在定期举行的室长、局长研讨会上，各个负责人要汇报各自部门的工作现状，其他人员可以提问，甚至提出反对意见，然后进行辩论。项目的策划重点、促进过程中的障碍、克服障碍的方案等都是讨论的对象。尤其在室长、局长以上级别官员参加的会议上，各个负责人一定要详细了解自己部门的工作。如果拿着职员们写好的材料去参加研讨，只会让自己出丑，在这方面是没有情面可讲的。
另外，通过这样的交流、辩论，各个部门之间也实现了一定程度的资源共享。文化局长也可能对城市计划局的工作提意见，交通局长也可以为文化局出谋划策。
我不认为靠几个专家就能改变整个组织。要想让组织强盛起来，就应该让所有成员都成为各自领域的专家。我上任后促进的培训活动就是为了培养这样的专家，从而提升整个组织的竞争力。
