什么是成功？
当我将这些东西讲给来自企业的人听时，他们并不认同我的观点，认为追求超越胜负的成功会使人丧失追求成功的动机。我到现在还记得几年前，我与石油业的一个高级主管汉克间的剑拔弩张的谈话。“这太疯狂了!”他质疑我的说法，几乎从座位上跳了起来。“按照你的说法，只要我们用心去做，即使失败了也没有关系。简直是胡说八道！失败绝对不是什么好事。如果一个劲儿地失败，你终究会面临破产。在现实世界里，你根本无法等到‘拿两颗棉花糖’，以期能够做得更好。你必须无条件按规定发货，无借口可言。”
和许多企业人士一样，汉克认为不管结果如何，你对自己的行为都感到满意，就不会去努力奋斗了。他担心，如果人们都追求超越胜负的成功，就不会关心是否成功了。没有追求成功的动力，可以想象，他自己、他的员工，甚至他的妻儿就会很容易满足，认为自己已经做得很好了。这也就是为什么许多管理者都不怎么对员工的工作予以肯定——许多孩子家长不怎么表扬自己孩子的原因。而那些因为害怕失败，而不断使自己卯足了劲儿向前进的人，则认为过分强调“正直”会使他们最后“空忙一场”。他们不相信会有人，不为成功或者没有失败的教训为驱动，而拼命做事。
进一步讲，我并非赞成成功不重要，失败没有什么大不了的，或者失去目标也不用感到难过。事实上，追求卓越也是我遵循的价值观之一，即尽量充分利用自己的资源，尽最大努力达成自身追求的结果。我也相信，要追求卓越就要行事正直。我这里声明的是：如果你想过“好的生活”，就得把正直放在第一位，成功置于第二位，而不是将两者颠倒。
和成功相比，正直更能够给人以指导，原因有二。首先，卓越是正直的题中之义，正直能够让人全身心投入到完成手头的任务，也就是去赢胜负，不会感觉疲惫或者分心。其次，正直的含义比成功更广。如果说成功倾向于看重局部和短期结果的话，那正直则更强调整体的、长期的结果。目光短浅地追求战争胜利，在战略上不免盲目，可能会导致战争失败。
现实是复杂和不断变化的。用逻辑的模式去“操纵”现实这个系统是不可能的，因为变数实在太多。也许你可以依托一些技术得出一些直观认识，但你绝对不可能完全理解外部客观事件及自身行为所隐含的意义。这就是为什么“正直”，尽管只是一系列简单的实践准则，却显得那么可贵。自有人类以来，人们就一直在努力寻找能够有助于达成“高层次成功”的行为准则。“正直”就是人类几千年来积累下来的智慧结晶。
“吾言甚至易知，甚易行。天下莫能知，莫能行。言有宗，事有君，夫唯无知，是以不我知。知我者希，则我者贵。是以圣人被褐而怀玉。”
——老子《道德经》
考虑大局
以价值观为基础的处事方法能够消除短浅的、自我为中心的行为倾向。一个最让人迷惑不解的系统性矛盾就是：有序的、理性的个人行为通常会产生无序、不理性的系统行为。大部分人都认为当系统的每一个元素都能够处在最佳运转状态的时候，系统这个整体就会处于最佳运转状态。事实不是这样的。个体的聪明往往会导致集体的愚昧。如果你使子系统达到最优运转状态，你就是在破坏系统的整体运转态势。系统理论主张，要想系统处于最佳运转状态，你不必使每一个子系统也处于最佳运转状态。
让我们来看看系统理论在足球运动中是怎样发挥作用的。每一个队的目标都是获胜，因此为了获胜，每一队都得尽力比对手多射门。为了达到这个目标，每一队都会将其队伍分成两个小分队，一队进攻、一队防守。攻击小分队目标是射门得分；防御小分队的目标则是防止对方射门。我们假设球队的教练是商学院的毕业生，他所学的管理知识是基于目标和绩效为基础的激励机制。他设计了一个奖励机制：攻击队射门进球就可以得到奖赏，相反如果防守队没有守住球就要扣钱。
如果此机制发挥作用的话，这个队伍就最终会被自己打败。想一想，进攻队宁愿5：4输球，也不愿意1：0赢球。而防守队则宁愿1：0输，也不愿意5：4赢球。因此就算球队快打输了，防守队的球员也不愿意离开自己的位置去帮忙射门；反之亦然，进攻队也不会在快赢球的时候，帮忙防守。当每个小分队都在尽力完成自己的最大化目标的时候，整支球队就很难达成最终目标了。
如果将“企业经营”看成是“防守”，“销售”看成是“进攻”，“收益”看成“射门”，“成本”看成“阻止对手射门”的话，你就能理解一个集团里冲突产生的成因。我曾协助一家深陷这样冲突的化工公司。公司的研发部门开发出了一种特别的润滑剂，工程部想花点时间改进生产过程，销售部门则想将研发出的产品立即投入生产，从而尽早将其推向市场。两个部门都有各自的理由。“快速上市有助于销售。”一个部门这么说。“高效的生产程序能够节约成本。”另一个部门反驳道。两个部门都忽略了一个问题：怎样对公司才是最好？
要想弄明白这个问题，有必要先清楚公司的目标是什么。公司的存在既不是要最大化提高生产效率，也不是为了收益最大化或成本最低化。我们知道一个组织的存在是要在道德和法律标准的约束下，完成自己的使命。像我的客户这样以盈利为目的的公司，意味着无论是现在还是将来，它都应该在道德和法律允许的范围内，赚尽可能多的钱。只要每一个人都能够明白这一点，他们就能意识到其实他们的首要目标不是做一个成功的销售员或者生产人员，而是做一个成功的公司员工。也就是，作为一个团队去实现共同的目标。还有一个重要问题值得讨论，但不再是讨论两个尽力最大化各自利益的下属部门冲突的结果，而是讨论两者怎样努力实现合作。
化工公司的高层主管们如果都致力于公司的整体目标，他们就会彼此合作，而不是彼此对抗。我为两个部门创造了一个面谈的机会，让他们能够尽量在下一步行动上达成一致，并将在第六章“建设性谈判”中详细说明这次面谈的过程。在仔细研究当前的情况后，他们发现公司的一条政策限制是造成他们当前冲突的主要原因，即公司规定，工程部只能在运营部生产之前改进生产流程。因为精炼厂一旦开始运作，就很难改进生产流程了。这样的规定对已经有很高市场占有率的产品很适用，但是对这个新开发的产品初期来说意义不大。但是，这个规定也是由研发部、工程部、运营部、销售部的头目组成的公司高层管理委员会制定的，因此他们有权力修改此规定。他们最终决定，运营部可以先用当前的生产线小范围进行生产，同时工程部则先致力于改进现有的生产线，以用于六个月以后的大规模生产。
当一个组织的成员忘记了他们共同的立场时，公司就无法正常运转。这样信息不通畅，公司的决定往往倾向于保护某些下属部门的利益，公司绩效也就会无法得到保障。集团性的目光短浅、急功近利不仅会使在执行任务的时候产生问题，集团成员间的关系也会变得紧张，冲突随时可能出现。更糟糕的是，成员也会倍感压力，他们不再相信自己的同事，处处提防他们。但谁又想自己背后藏着敌人呢？
要想提高组织的整体效率，人们不能只看到局部的效率。个人、团队、职能部门、地域以及任何下级组织都应该把自己看做是一个更大团体的成员，这需要个人有这样的意识、有纪律的约束以及正直的品质。这也往往需要人放下短期的局部的成功，而致力于长远的整体的成功。然而，这样的成功和超越输赢的成功之间存在什么样的关系呢？要回答此问题，我们需要进一步探究到底是什么东西在激励着我们。
