在战略清晰的前提下，我们改变了服务企业的“习惯做法”，先调整营销组织结构。做快速消费品的行业特征，要求建立一个强势的市场部门，而梅花味精在曾经的历史经验里，没有直接面对消费者服务的营销经验。
我带领我的团队协助梅花完善和组建了市场部，从市场部的职能、责任，到市场部的人力资源构成、绩效考评、日常工作，再到市场部营销信息系统的建设、以销控表为导向的营销报表系统完善，步步深入，全面展开。甚至，在市场部招聘的关键环节，我们也介入其中，协助面试、筛选、评估最适合的人选。
5、重塑营销模式，改变传统的流通模式，导入深度分销模式。
梅花味精的中国快速消费品领导者的道路，从开发与巩固江北市场(长江以北的八个省份两个直辖市)开始。在这样“宽域”的市场上，作为一个要求做到“后发至人”的品牌，其在营销模式上也需要创新，“不走寻常路”。
为此，我们综合衡量、反复权衡后，为梅花味精集团导入快速消费品领域比较成熟的“深度分销”模式: 打破传统味精依赖总经销、二批、终端零售商的“窄而长”的垂直渠道模式，建立以二批为核心，由厂家直接供货和管理的“签约商”，减少渠道层级，减少渠道成本，让利消费者。强势切入餐饮市场，围绕味精消费80%的重度人群，展开以社区、街道划分为单位的深度分销，形成餐饮市场做“销量”，终端市场做品牌，两手抓、两手都重视的差异化营销。
6、重塑营销团队，导入KPI考评系统，以市场为导向建立绩效考评体系。
实施深度分销，需要一支庞大的营销队伍。为此，梅花味精集团建设了一支250人左右的营销团队。而如何让这支营销团队以最快的速度熟悉深度分销的操作手法，如何尽快地理解梅花的战略和品牌核心，如何对这支中国味精市场规模最大的团队进行激励与鼓舞，是非常现实的问题。
基于此，我们的专家团为梅花营销团队量身打造了精品课程，定期进行销售技能和品牌经营的专项培训；为梅花营销团队导入KPI考核，从省级经理、城市经理、办事处主任到业务员建立多层级的考核目标、晋升体系、奖励政策；从最初就建立一个完善的绩效考评体系，优化营销组织结构。
7、重塑品牌，以品牌为核心资产，并保持品牌与营销行为的同步。
将品牌行为融入到营销行为的每一个细节。领导品牌应该是一个什么品牌呢？作为一个在中国味精产品备受质疑的阶段，勇于突破、创新、富有时代感与责任心的企业，梅花在改变着传统的中国消费者对味精产品的认识与偏见。这需要勇气，需要责任心，需要社会责任感。这是一个在中国市场提供高品质产品、安全、放心、健康、营养的调味品企业，一个提供现代健康生活方式的品牌。
在市场上不完全的70味精(味精行业标准分为国标，部标，企标。国标是不低于99%的谷氨酸钠含量，部标不低于80%的谷氨酸钠含量，其余为盐、糖等添加剂。部分企业自己制定70%的谷氨酸钠标准，严格意义上，此类产品都不能称之为味精，此处70味精指不规范的竞争产品)、对味精抱有偏见的认识、置疑味精健康度等问题集中暴露的信任危机时，作为一个产业领导，梅花应该承担起改变消费认知，创新行业形象，重塑味精地位的“老大”职能。这就是梅花对顾客的责任。领袖品牌的品格，一定是富有领导气息的品牌。梅花的品牌之路，必然有浓郁的“中国式”特征，必然有丰富的“中国本土”气息，必然代表着东方的神秘感。
所以，首先，占有一种定位，中国的梅花。其次，占有一种品牌价值观，责任、坚韧、中国血统。梅花的远见、理想、价值观、对企业、社会、人的尊重与责任决定了梅花必然创建一个富有责任、植根中国本土、理解中国消费者、奉献健康调味品、让生活更充满滋味的企业形象。
再次，占有一种强烈的符号所代表的深刻意义。理解梅花就是理解中国，梅花与中国之间有着不可分割的品牌内核基因。而最能代表这种精神，并能将两者和谐统一的就是——中国红。占有一种颜色，就是占有中国红。
梅花初步构建起其品牌路径与系统，概括为一句话就是: 中国的梅花，中国花、中国色、中国味。由此，诞生其核心理念：一品梅花，中国人家。直至，一个有血有肉、无声而有语言的品牌形象跃然纸上。梅花集团，也从一个隐形的默默无闻的品牌，变得开始有精神力量，开始富有内涵，开始与公众进行沟通。一个大象式企业的转型战略终于显露出其丰富多彩的形象。这场转型之舞，变得迷人，变得更具有感染力。
