还有一点，也许正是因为你在理论上的娴熟，而使你陷入了教条的束缚，产生一种强烈的个人偏见。就目前来说，市场营销理论所必须的不断创新与完善，远远跟不上市场的飞速发展，使得营销诊断者，特别是初学营销诊断者往往“以偏概全”或“刻舟求剑”，造成营销诊断工作的不完美，甚至失败。
不要忘记，市场总是因时、因地、因人而异，任何细微的环境变化，都需要企业及时作出策略上的调整，而环境的事实存在与人们的所见、所想、所说之间，总是有着很大的偏差。在与企业的员工访谈的时候，大多数人往往有意无意之中，极力夸大其控制下因素的重要性，倾向于过高估计能表现其能力的因素，忽视所不熟悉、所怀疑或不相信的因素。所有这些，都需要营销诊断人员有洞悉市场和把握信息的独到能力。
除此之外，我们说诊断人员还必须具备成功管理人员所具有的技能。但这还不是足够的。在所有诊断活动中，你充其量扮演的只是一个“医生”的角色，既不能随意使用和指挥客户企业的资源，也缺乏管理者的正式权力来实施一些提议，而客户却要求诊断者能够发现即使是管理者也无法找到的问题和解决方案。如果，诊断者不能更优于一般的管理者，你所挖掘的仍然只是一些表象的东西，而要优于管理者，你必须要有足够的管理实践，这也是许多诊断人员曾经是管理人员的一个主要原因。
虽然说没有什么技巧可言，但起码的方法和一些常识还是要掌握的。事实上，诊断者是一个寻找问题根源的人，如果最根本的原因不能被发现，那么，后面所有的工作都会是"虚"的，无一例外。
在这里，有必要再学习一下老人家的语录—“实践出真知”。
要知道，诊断的目的不在于过程，也不在于其自身，而在于通过发现问题、研究问题，然后提出相应的对策来解决问题。社会实践是这诊断理念"强大的支持。
我们经常在想一个问题，许多企业其实已经在很多方面存在着一系列的问题，甚至可以说是俯拾即是，但他们往往就不能看到。个中深层的原因在于企业对于问题太熟视无睹，早已司空见惯、见怪不怪了。具有讽刺意味的是，也许企业从上至下都已意识到这是错的，之所以沿用，不是因为它能给企业带来什么积极的作用，也不是因为企业的老总喜欢它，就因为企业一直以来在用它，已经形成了一种习惯，而习惯的力量常常是巨大的，甚至是不可动摇的。
你往往会欣喜地发现，问题在最想不到但又唾手可得的地方等着你，假如你会提一些“假如……会怎么样？”的问题的话。
当然，更多的真实问题需要从重重迷雾中去发掘。为了使问题显露无疑，你必须要挡住急于了解答案的冲动，更不要急于给你的发现一个未必正确的答案。有时候，你与企业员工访谈时，他们大部分会给你一个似乎颇具说服力的解释或分析，你千万不要跟着他的思路去跑，你和他所处的层面是不同的。你必须站在企业的整体高度或企业所处的市场环境中去分析，但访谈对象不会有这个高度，他们或多或少或者说不自觉地有一种“本位性”，他们很少视自己为问题的一个部分，只会一遍一遍埋怨“差劲的领导”和“该死的其它部门”。
即便是这样，你还得面露微笑，不断地点头，鼓励他继续说下去。
访谈中，免不了有一些信息是相互矛盾的，这个时候，把以传播学中的"7W"概念为基础演绎出的“6W2H”法借用过来，可以使你大脑清晰而且灵活自如。百试百爽，你不妨一试。
What？（什么问题？）
Why？（为什么会有问题？）
Who？（是谁发生问题？）
Whom？（给谁造成了问题？）
When？（在什么时间发生的问题？）
Where？（在哪个环节发生的问题？）
How？（问题是怎样造成的？）
How many（much）？（问题的程度有多深？）6W2H法可以使你从容地将问题展开，让问题更加客观与明朗。
