第四个穴道：整合
点穴手法：整合。
“整合”是整合营销传播关键之关键的所在。整合营销传播，绝对不像吃水果拼盘，把所需要的营销传播工具拌在一个盆里，然后嚼碎吞下就算了。
整合营销传播就像踢足球，各种营销传播工具如球场上的后卫、前锋、中锋，各司其职；而且讲究战法，透过纯熟的默契与教练的调度，发挥大兵团的作战实力。
美国科罗拉多大学整合传播研究所，将整合传播的概念，由窄而宽分为四大层次：
A形象的整合
这是采取同一声音同一长相的手法，所有广告呈现一致的模样与个性，主要重点在建立强而有力的品牌形象。此中翘楚以万宝路香烟为代表。
B持续一致的声音
在此一层面的整合营销传播，重视的是如何与所有沟通对象说话，包括消费者、内部员工、供应商以及股东等人。虽然传播讯息可能因对象而异，但在呈现的语调与态势都必须具一致性。像麦氏咖啡，"好东西与好朋友分享"，始终表现其"爱与分享"的精神。
C良好的倾听者
这一层级整合营销传播，要求我们运用互惠互利的对谈，与目标对象建立真正的双向沟通。而所谓目标对象则涵盖了顾客群、竞争对手、内部员工、股东、供应商等。同时我们还要运用资料库的建立，强化回馈系统，诸如透过消费者服务电话、消费者调查、座谈会、产品发布会等途径与各类目标对象沟通，努力建立一种长期关系。透过倾听，积极回馈消费者反应，呵护现有顾客，同时引发潜在的消费群。
D世界级的公民
高居此层级，要求我们整合企业文化与商业行为。关心社会，关心自然，关心人类，以企业文化引导一切，而不仅止于与利益相关的团体建立关系，同时更扩及较广泛的社会大团体。我们以形象的塑造来带动销售，使整合营销传播商与广大消费者建立真正长期的深层关系。这一层面的传播已超越了单纯的产品功能性诉求，而着重于品牌形象及企业形象的塑造，以建立形象带给消费者超越于产品的价值感。
所有这些整合的四个层面，其实还是停留在对各种营销传播工具的整合上。它讲究的是如何把公关、广告、促销、直效营销等现有的传播工具，策略性地融合在一起，使其发挥更大的功效。这也是目前较易执行的整合营销传播运用。
对企业体内部及外部所有资源的整合，以求其销售的产品或服务，能提供消费者最佳的组合，并因此获得最大的利润，则是更高一层面的整合。
此一层面的整合营销传播会责问百货公司：为什么要以货品的种类来进营销售区分呢？刚出生婴儿的父亲除了需要购买婴儿的小衣服以外，也可能会买照相机，替自己的婴儿留下美丽的记忆。但有哪家百货公司将傻瓜相机放在婴儿用品部卖呢？
它也会对茶厂的组织机构发生疑问：为什么一定要分成茶叶事业部、茶包事业部、利乐包事业部和茶粉事业部，然后每一个事业部有不同的产品经理？为什么不能分成给老人喝的茶、给青少年喝的茶、给小孩喝的茶，然后不同的区隔有不同的消费者经理？为什么一定要用产品的形式来区分？为什么不能用口味来做事业部的区分？但目前有能力如此整合营销传播的企业，实在少之又少。电脑巨人IBM在美国中西部的总公司，曾尝试将整合营销传播概念引用到内部组织机制上，成效显著。
IBM美国中西部总公司原有的组织原则，依功能分为：销售部、市场部、生产部、质检部、服务部等等。分别向三个副总裁报告，各部门间互不来往。
销售与市场部的责任区分：依客户的大小，分为负责1000人以上、500－1000人、200－500人、100－200人、以及100人以下各种不同公司规模的销售与市场小组。每个小组负责在被指定的责任区内，为IBM争取最多的客户。
这样的组织体造成了许多传播问题：
1.讯息混淆的困扰
因为销售采用责任区，以公司规模做为区隔目标对象的方式，因此造成很多讯息的混淆。同一家公司，可能收到各种不同的DM，传达不同的讯息，因此造成讯息的混淆。
2.内部资源的浪费
每一个销售与市场小组都准备自己一套接触客户和潜在客户的方法，造成公司内部资源的浪费。
3.外部资源的浪费
广告公司接受不同的市场小组的简报。每一个小组都有自己的市场观点。于是广告公司花了很多时间听简报、讨论、制作“有些相同，又有些不同”的销售策略和直销信函、以及告诉某一个销售小组其他的小组假设和想法是什么。广告公司宛如一个帮助IB内部沟通的大单位。
经过对现有组织的再三检讨与反复试验，IBM提出了一个致命的问题：公司规模真是区分潜在客户最好的方式吗？
IBM的回答是NO。
无论公司的大小，真正有意义的区隔是这家公司：
1.到底用不用电脑？
2.有没有买过IBM电脑？
3.现在是不是用IBM电脑？
IBM尝试把现有的营销、销售小组分为三大类：
1.IBM的现有客户
2.IBM的竞争厂商使用者
3.还没有装电脑系统的公司这三大类的客户，对电脑系统的期望和需求都各有不同。IBM的销售与营销人员，比较容易针对客户的需求，提供适当的产品和服务。同时，在这种状况下，也不太会产生原有区隔方式带来的内部沟通困扰，因为每一个类别的焦点皆很清晰：对于IBM的现在客户群，营销的基本原则是提供良好的售后服务，以及早发现IBM的问题，谋求改善；对竞争对手的客户，则是应当针对不同电脑系统的弱点，提出IBM相容的解决方式，促使他们转向IBM；至于还没有设立电脑系统的公司，则可能是消除他们的电脑恐惧症，提供他们简便友善的电脑系统。
