在这个问题争执不休的时候，最终，公司高层采纳了L的意见，选择了国外的ERP软件，接下来是进行软件项目实施工作，请的也是国内较知名的软件实施企业。但此时，L发现，之前自己做的很多管理咨询与业务规范在ERP系统内并不能很好地落实下去，以至于软件实施商不得不自己再来一次调研、根据软件系统与业务蓝图重新来过，这一次使业务部门叫苦不已。特别是到了软件项目的后期，新ERP系统上线之时，由于新旧两套系统并行，使业务部门的工作量大到了极限，就算是IT部门扩充了大量人员也来不及处理这些大量数据，还出现了业务部门因为受不了天天加班补数据的工作而人员大量离职的情况。
在项目实施的后期，IT经理Z就在抱怨：当初管理咨询公司过来的时候什么都说的很美妙，好像咨询公司只要一开药方，就药到病除似的，可是到了实施的时候，为什么当初是L自己开的药方，反而进行了项目，却还是要请软件实施商重新再来过呢？如果要重新来过，之前的咨询结果对于我们的ERP实施又有什么用？如果没有用，是不是可以认为之前我们的咨询是失败的呢？
从咨询到实施：从医生到师傅的转变
说完前面的这个案例，从自己做过的ERP实施项目来说，特别在服装行业的信息化项目，我觉得要先讨论这么一个问题：在做ERP项目之前，是否需要咨询公司介入进行流程优化？
这个问题的答案通常取决于以下几个因素：
n 企业的特定业务需求有没有成熟的商业软件解决方案？商业软件的分销解决方案中一般蕴涵了最基本的流程，但有些企业在渠道模式、接单过程、产品编码、产品结构等问题上比较独特，往往系统中固化的流程不能提供个性化解决方案，这就需要在系统建设前，详细梳理业务流程、数据编码，并制定定制开发方案。
n 企业的业务模式是否稳定？分销渠道的业务模式多年来一直不断演变。企业往往感觉在战略定位、管控模式、组织调整等方面有诸多困惑。这时候，最好先行分析：企业2～3年的业务战略是什么？哪些管理和业务流程是需要重点梳理，以支撑战略或业务模式落地的？使得IT系统能够满足未来2～3年的业务需求。
n 企业的业务流程是否在质量、速度、成本上确实存在改进的空间？很多业务流程并不是单纯靠IT系统就能够改善，而在系统实施过程中，企业很难理清楚哪些是可以在系统中优化并固化的，哪些是只能靠管理提升来实现的。另一方面，企业对现状流程、未来流程、优化后流程难以界定，这会使得系统建设陷入“缺少先进性”的被动。因此，在这种情况下，最好能够先梳理和优化流程。
再来说“咨询落地”的问题，各个层次、大大小小的管理咨询公司这些年做过的咨询项目成千上万，但这些项目有多少发挥了效能，有多少是中途落马，有多少成果仅仅是让企业主看过之后的一堆堆废纸呢？
目前在国内，咨询与被咨询方关系经常被描述成医生和病人的关系。不过现实中，医生是主动的一方，病人是被动的，而在管理咨询的实施中，客户的被动无疑是可怕的。
今天的管理咨询公司更愿意将自己的角色定位为“家庭教师”：师傅领进门，修行在个人——客户的能力和主体意识才是咨询能否落地的关键。如果某个企业高层能够在ERP启动会上讲，项目实施不好“就是我的责任”，这就首先解决了项目主体意识缺乏的问题。
实施中的主体意识缺乏，还只是个低层次问题，也是通过沟通可以解决的问题。相比之下，国内企业的战略实施能力的不足才是关键硬伤。拿战略咨询来说，就算咨询企业除了战略之外还提供了运营实施方面的建议，包括变革中的人员设置、结构调整、资金分配等细化的文本，但毕竟还只是文本，总不能让老板靠边站，咨询公司自己赤膊上阵吧。
实际上这种方式不是没有人尝试，当年老麦肯锡就是这样“累死”在企业中，并立下了“管理咨询不介入客户管理”的天条。如何让咨询落地的同时又不让咨询公司“累死”或“赔本赚吆喝”？国外不少IT咨询中都有咨询企业通过客户的投资收益率来按比例收取咨询费用的案例。虽然国外咨询公司由于种种原因在中国很少使用这种模式，但是据说一些本土咨询公司已经开始冒着“炒股炒成股东”的风险进行尝试了。他们的观点很简单：要成为世界级的咨询企业，就必须培育出世界级的中国公司。
第三方咨询做宏观层面的咨询很拿手，但是到了ERP实施细节和关键的时候，第三方咨询往往起不到作用，因为一是他不可能按照ERP实施流程持续跟进。另外一个就是纯粹的咨询顾问对一些ERP产品是有局限的，不一定能深入地了解信息化产品ERP能给企业带来的究竟是什么，所以我们强调咨询顾问要对ERP有充分地了解。
实施ERP是一个管理工程，其复杂程度是非常大的。比实施财务系统或者技术改造项目要复杂得多。运行ERP系统的目的就是提升企业的管理水平，什么事情涉及到管理、涉及到人和技术，就会非常复杂。
