除此之外，惠普还给问题员工一些选择空间，员工在接到口头警告时有3种选择：
一种是立即主动辞职；
一种是换岗，也许换一个岗位可能就有不同的表现；
第三种是降级，如果觉得工作压力太大、事务缠身、精力不够，或能力不够，还可以选择降级。总之，当员工的表现达不到公司要求的时候，惠普会给他几条选择。等到书面警告的时候，问题就比较严重了，人力资源部开始介入。这份书面警告将来可能成为争议仲裁的依据，上面注明了是在哪一年的哪一天给某个员工签发了书面警告，因为按照劳动法的要求，公司不能随意解雇员工。
书面警告由员工的顶头上司发给员工，格式是人力资源部统一设计的，而且要员工签字接收。这一切都是为了按照劳动法的要求去履行公司的义务，所以即使辞退员工有争议，公司也不会有什么法律上的麻烦。
当然，在实施末位淘汰时，还有一个制约机制(也是规定动作)来防止管理者滥用职权，那就是交叉对比大排队(CrossRanking)。公司要求在50个人以上的大部门(或者事业部等)必须进行交叉对比大排队，即各个部门的经理把本部门得1分(和得5分)的人列出来，供其他部门的经理参与评判，看大家打分的标准是否一致，避免有些部门打分偏高，有些部门打分偏低，以体现公平、公正。整个大部门所有得1分(和得5分)的人员都被公布出来，由大家评议。给员工1分(和5分)的经理必须讲出原因，举出实例来证明自己的判断是正确的，即得1分的员工在哪些方面没有达到公司的要求(或得5分的人在哪些方面表现超群)。同时，整个大部门必须按照正态分布原则，即得1分(和得5分)的员工比例不得超过5%。有了这样一个制度，各级经理在打分时就会有所顾忌，因为他知道自己的评分并不是最终结果，还要经得起大家的评判，从而避免有些经理根据自己的好恶去给自己的部下打分。我就曾经见到过这样的事情，有些得1分的员工经过大家的评议之后被改成了2分，而有些得5分的员工被改成了4分。
另外，在被淘汰的员工离职时，人力资源部会按照一套标准的流程进行离职访谈，了解员工的想法，看员工有没有觉得委屈的地方，并把员工的想法反馈给他的上司，从而对各级管理人员形成约束。遇到重大争议的时候，也可能让再上一级的经理介入，但是这种情况极少发生，毕竟通过交叉对比大排队，在一个大部门里，大家已经达成了共识，对得1分的人都有所了解，一旦启动末位淘汰程序，其他人不会惊讶。可以说，整个末位淘汰程序是一个系统，一环套一环，每做一件事情都是有依据的、有流程的，体现了惠普在这个问题上的慎重态度。
末位淘汰绝对不能随便用，因为它类似于“外科手术”，经常搞会使员工有严重的危机感，在未掌握其要领前，不能轻易搞末位淘汰。
5.提倡忠诚不提倡奉献
在国内，包括企业在内的很多单位都提倡奉献，但在惠普，公司提倡员工忠诚，而不提倡奉献。因为市场经济的基本原则之一，就是利益的平等交换，而奉献是利益的不平等交换。
惠普文化认为，员工与上司之间，员工跟公司之间，都应当是平等的利益交换关系：员工付出了劳动，公司就应当给予相应的报酬；当员工主动离职，或者公司要求员工离职时，双方谁也不欠谁的，因为每个月一次的薪金已经结过账了。当然，可能有人不同意这种看法，我们也不会要求所有的人都同意这种看法。但是，按照市场经济的游戏规则，按照人的本性，这个理念就很容易理解。不管是谁，他今天的奉献往往是为了明天的回报，只不过要求回报的周期不一样，形式不一样而已。所以当企业提倡所谓的奉献，而这样做的员工一旦得不到相应的回报时，心里就一定会感到不公平。所以很多企业的员工在公司要求他离职时接受不了，甚至会去闹，因为过去企业提倡奉献，不管某个人是否奉献了，他都可能觉得公司欠他的，一旦没有得到想要的回报，就会鸣不平。所以，包括惠普在内的大多数跨国公司都不提倡奉献，而提倡忠诚——你只要在这个公司干一天，就要替公司说话，替公司做事，就要维护公司的利益。这才叫忠诚。
另外，在惠普的职业道德规范(业务经营准则)里面，允许员工从事第二职业，但是有两个条件：
一个就是不能因为从事第二职业而影响在公司的工作，比如你从事第二职业过于疲劳，到公司上班时打瞌睡；
另一个就是，不管员工从事什么样的第二职业，都不能分散对公司的忠诚，做出有损公司利益的事，比如，帮助竞争对手办事，将公司的保密信息提供给竞争对手，或者对自己的本职工作心不在焉等，这就是对公司的不忠诚了，这才是背叛。这种事情一旦发现，当事者就会立即被开除。我个人对公司的这种理念非常认同，即忠诚比奉献更重要。我在惠普的时候就利用业余时间在外面讲课，既为公司做了宣传，个人也从中受益，同时又不会影响本职工作。不过，每当有企业找我去做管理培训时，我都要核对一下对方与惠普的业务是否有冲突，如果有竞争关系的话，就绝对不能去。我认为，这就是对企业的忠诚。
市场经济存在的本质是利益的平等交换，所以在企业里应当提倡忠诚，而不提倡奉献，因为奉献是利益的不平等交换。
