”梁庆德坚持把感情当做企业发展的一个首要的标准。
他认为即使是同一种人，如果对企业有没有感情，那表现出来的将完全是两种截然不同的工作态度。
梁庆德早就把这种投桃报李式的情感投资注入到格兰仕的管理中。
在公司第一次改制、镇政府准备退出格兰仕时，大家觉得风险太大，不愿意认购格兰仕的股份。
梁庆德贷款买下其他人不愿意买的股份。
当格兰仕呈现出良好的盈利能力时，梁庆德又将当时自己买的股份拿出一部分分给大家。
有风险自己扛，有利益大家共享，这就是为什么很多经理人愿意为他“卖命”的原因。
为了表示对人才的尊重，在高层管理人才的引入上，几乎都是老板亲自出马考察和游说，用他的诚心最终打动那些高级管理人才加盟到格兰仕。
格兰仕高层都表达过这样的意思：格兰仕不属于家族企业，它是大家的企业。
而“德叔”则为来到这里的各种人才搭建了一个“可以充分施展才华的舞台”。
让来到这里的人都能大展手脚，投入地工作、开心地生活。
很多企业提出了以环境留人，以情感留身，以事业留心的观点。
这应该是一条留住人才的很好的计策。
这种留人机制，也让人很容易想到马斯洛的“需要层次理论”。
在该理论里，马斯洛将人的需要划分为五个层次，生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要，它们呈依次递进的关系。
良好的工作环境可以让人才实现生存、安全、社交的需要，而情感可以让人才满足被尊重的需要，事业可以满足人才的自我实现需要。
因此，情感成为重要的需求，成为满足员工自尊和实现价值的重要因素。
家庭货仓的现任执行官纳得利就是一位善于投入感情，提升士气的领导人。
纳得利曾担任GE电力系统主管，成功地让这个濒临倒闭的单位一跃而成为公司的明星部门。
纳得利因为之前在运输系统事业部（韦尔奇经常以这个单位作为主管能否继续高升的测试）表现良好，得以在1995年接掌电力系统。
纳得利的经历还包括GE公司某项消费性业务的主管。
GE电力系统在世界大型发电器材领域占有一半的市场，然而这项产业本身却面临严重的不景气——公用事业大量削减投资，而且没有任何复苏迹象。
纳得利深具眼光，决定以扩大业务范围来带动成长——拓展到较小型的发电器材，投入新的产业区，对客户提供产品以外的服务。
他在一开始时遭到原有官僚文化的怀疑和排斥，因为这些经理人坚信，唯有削价竞争才能刺激成长。
但经过纳得利的努力，他赢得属下的支持并激发了他们的活力，部分原因是他所展现的个人领导风格。
他深入参与业务的各个层面，保持高度的好奇心，精力充沛——他是亲自参与的典范。
他在任何讨论结束时，总会将应采取的行动归纳整理出来。
为落实自己的愿景，他会将其分割为可以逐步完成的任务。
他安排原本态度疏离的干部动起来，主动会晤公用事业决策者以及其他客户，由第一手的资料了解电力系统该如何拓展市场。
纳得利亲自指导员工针对不同的客户和不同的项目，制定出具有新意的提案，也让他们从中发现自己从未曾想过的可能性。
原本讨厌开会的主管如今却期盼开会，因为电力系统的会议已成为行动与个人成长的园地。
纳得利总是亲自参与各项事务，并给员工以指导，给他们方向和建议，让员工感受到动力和认同，所以干劲十足。
因此说，管理其实并不难，最主要的是管住员工的心，而要管住员工的心，就需要一定的感情投资。
毕竟，他能发自内心地为企业做事，企业才会有壮大的希望。
