第29条
一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏
一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。
——瑞士军事理论家菲米尼决策，是指为实现一定目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个最佳方案的分析判断过程。
经营决策，是指在企业生产经营活动过程中，为实现预定的经营目标或解决新遇到的重大问题，在充分考虑企业内部条件和外部环境的基础上，拟订出若干可行方案，然后从中做出具有判断性的选择，确定一个较佳方案的过程。
现代决策理论认为，管理的重心在经营，经营的重心在决策。
决策正确，企业的生产经营活动才能顺利发展；决策失误，企业的生产经营活动就会遇到挫折，甚至失败。
1964年，松下公司突然宣布放弃发展大型电脑的计划，开始确实令人迷惑不解。
因为这时的松下公司已花了５年时间，投入了十几亿资金进行研究开发，眼看就要收获了。
为何要放弃不干呢？原来松下发现，电脑市场的竞争日趋白热化，仅在日本就有富士通、日立等公司在做最后的冲刺，如果此时松下再加入，也许会生存下来，但也有可能导致全军覆没，这就等于拿整个公司下赌注。
所以，面对这样的市场形势，松下毅然做出退出争夺电脑市场的决策，这实在是一次冷静思考后的勇敢大撤退。
理智地决策并非撤退，只是换一个方向进攻。
在没有市场的情况下，继续投资显然不会带来乐观的收益，所以无论该项目已经投入了多少资金，也应该果断下马，否则只会越赔越多。
从这个意义上讲，良好的撤退也是一种胜利，因为这时决策者在走向失败的路上能及时回过头来，调整自己，从而通过另一条途径走向成功。
在激烈的商战中，有许多情况真假难辨，不知后果如何，这时，企业家不能优柔寡断，而要果断地对面临的问题做出决策。
要做出一项正确的决策，除了需要企业家的魄力、对市场的敏感、冷静的头脑外，还需要实事求是的精神与科学的方法，否则，将只会是盲目的冒险。
八佰伴由四大企业集团构成，在全世界16个国家拥有389个分店，他们曾制订了在中国发展的宏伟计划——在长江中上游地区建立1000家以经销食品为主的超市……从1971年八佰伴在国外建立第一家分店起，20年来它在国外的发展速度超过同类企业所有的公司，即使是日本流通界的“大哥大”——大荣公司也无法与它相比。
1997年9月18日，八佰伴日本公司宣布破产。
该公司负债总额高达1613亿日元，是二战后日本流通业规模最大的一次破产。
据八佰伴内部材料透露，在中国开一家超级市场要投资1500万日元，那么1000家就是150亿日元，而八佰伴日本公司在1996年的全年盈利也不过8亿日元而已。
即使把八佰伴集团下属的所有企业收益都算上，实现开拓中国市场的宏伟计划，资金也远远不够。
而不可思议的是，八佰伴这样一个庞大的商业帝国竟然没有一家主力银行的支援。
由于对八佰伴的急剧扩张不满，早在90年代初，八佰伴当时的主力银行就曾告诫，如不改变经营方针，他们就不再贷款。
可是和田一夫说：“我们不再依靠银行，我们靠自有的资金干。”于是他们靠发行社债来筹集资金。
社债没有银行的监督，资金的使用就容易失控。
大规模的举债，终于导致了严重的后果。
1996年底，八佰伴所需偿还的社债达120亿日元，公司的财务陷入困境，无可奈何地将日本八佰伴的16家骨干分店卖给了大荣公司。
骨干分店的减少又进一步影响了收益，使八佰伴公司陷入了恶性循环。
到1997年，八佰伴公司的负债已经达到了1600亿日元，一位负责人向外界透露：八佰伴营业额的40%要用来还债。
在传统的决策理论中，是以决策标准最优化为准则的，如力图寻找最大的利润、最大的市场份额、最优的价格、最低的成本、最短的时间等。
而现代决策理论认为，最优化决策是不可能实现的，它只是一种理想而已。
决策的实质，是为谋求企业外部环境、内部条件和经营目标之间的动态平衡而作出的努力。
从提出问题、收集资料、确定目标、拟定行动方案、评价选择，到采取行动、实施反馈等一系列活动，都是为此目标而努力的。
所以，决策者会按照企业的反战状况和市场盈利情况作出扩大或撤退的决策。
动物界的壁虎有一种绝招——当遭遇危险时，会毫不犹疑地自断其尾以求保命，而一旦性命得以保全，断尾也会重新生长，甚至比以前更为强大。
一些企业在遭遇困境时，也时常采用壁虎的做法，虽损失了一些眼前的利益，但最终新生出更多更好的业绩。
昔日电信豪门西门子公司也为我们上演着这样一场弃车保帅的大戏。
2007年7月30日，当西门子宣布将其企业通信部门51%的股份出售给私人投资公司格雷斯集团时，已经引起业界一片“西门子要全面舍弃电信业务”的猜想，仅仅两天之后，西门子再次宣布将旗下家庭及办公电信设备部门80?2%的股份出售给德国Arques科技公司，意味着西门子基本放弃了自营160年之久的电信业务市场。
忆往昔峥嵘岁月，自有感慨。
西门子在1847年制造出全球第一台指针式电报机，它的手机部门在1986年制造了全球第一款移动电话。
刚刚卖掉大部分股权的企业通信部门，曾经是西门子最大的收入来源——在本世纪的最初几年，其年销售额将近200亿欧元，现在则缩水了1/6，这两年还巨亏了近十亿欧元。
当观察者还停留在西门子作为通信巨头这一篇章时，西门子自身已经果断地翻过了这一页。
2005年将手机部门贴价2?5亿欧元转给明基；2006年又与诺基亚合作成立了诺基亚西门子网络公司；然后是前面提到的出售企业通信部门和家庭及办公电信设备部门大部分股份。
西门子通信部门不断地调整，可看做西门子由通讯产品的经营者角色转向投资者角色。
而专注于更具竞争优势的部门，这才是西门子的真正发展方向所在。
惟断其臂，方保其利。
西门子主动放弃了面向个人的消费品，聪明地避开了信息、网络和通信领域，避免与IT巨头直接竞争，而选择了面向企业的工业品，将精力集中在工业、能源、医疗等高增长的工业领域。
据西门子宣布，截至今年6月底，其第三财季的工业部门盈利较去年同期增长39%，能源部门盈利攀升39%，保健部门盈利上升6%，“三大部门”总盈利较去年同期上升了33%。
企业在做决策时，要考虑两方面的问题，一方面，企业的长期战略目标应符合社会和市场的长期利益，要有远见；另一方面，企业的生产经营活动应能满足社会和市场不断变化的需要，要有灵活的适应性。
所以，企业必须要有正确的决策，让自己的行为有利于社会和市场，得到它们的承认，并取得经济效益，才能不断发展壮大。
