⑦ 阻碍你实现目标的因素是什么？
⑧ 为有效实现这个目标，你认为还欠缺些什么？
⑨ 你是怎么知道这些的？
⑩ 你对你现在的这些情况是怎么样一个看法？
有助于领导人挖掘员工B点（理想状态、目标）的教练问题：
① 你想要实现的目标是什么？
② 具体来讲都是什么？
③ 实现这个目标对你的价值和意义是什么？
④ 为什么你要实现这个目标？
⑤ 如果这个目标现在就实现了会怎样？
⑥ 这个目标对你来讲有多重要？
⑦ 如果目标不能实现会给你带来什么损失？
⑧ 出现什么样的情况后，你会知道你的目标已经实现？（你的目标实现的标志是什么？请列出1、2、3项）
⑨ 当你见到什么、听到什么或感觉到什么的时候，你会知道你已经实现了你的目标？这样问的目的是引发对方的内视觉、内听觉、内感觉。当事人内在的清晰度越高，行动的推动力就会越高，实现的概率也会越高。关于这方面的详尽内容请参照本章的“VAK解码术”。
有助于领导人引发员工实现目标的教练问题：
① 对于你刚才说的那个问题，你打算怎样去解决呢？
② 你觉得你怎样做可以更好地实现你的目标？
③ 如果你刚才那样做没有实现你的目标，你还会采取怎样的策略和步骤？
④ 你接下来所要采取的行动是什么？
⑤ 你打算自何时开始？
⑥ 通过刚才教练之后，你认为实现目标的可能性有多大？
⑦ 为实现你的目标，你都想到了哪些方法？分别是什么？
⑧ 支持你实现目标的资源都有哪些？
⑨ 如果你现在的资源不能支持你达成目标，你认为还需要那些资源？
⑩ 为了使你目标实现的把握性更大，你还会开辟哪些通道？再多准备哪些资源？
A→B策略在GE企业的经典应用
核电项目是GE在20世纪60年代上马的，在当时它与飞机引擎和计算机并称为三大风险项目。后来，飞机引擎业务逐步发展壮大，而计算机业务被出售掉了。
核电项目在当时看来充满了希望。该项目位于圣何塞市，那里集中了那个时代最优秀、最聪明的精英，他们把自己的全部生命和希望投入到了核能利用这一前景辉煌的事业当中，1979年宾夕法尼亚州三里岛的核事故丝毫没有影响他们的信心。
1981年，韦尔奇上任伊始，参观了这身价几十亿美元的业务部门。
在此次行程中，核能部门向韦尔奇展示了颇具前景的乐观计划。他们预计每年得到三个核反应堆的新订单，在他们滔滔不绝地向韦尔奇乐观地描述这一令人兴奋的目标时，尽管韦尔奇十分尊重他们的热情，但还是硬生生地打断了他们的陈述。
“现在的状况怎么样？”
韦尔奇的问话，将业务经理从盲目乐观拉回了现实。
事实是1980年亏损130万美元，1981年亏损2700万美元，1979年的三里岛核泄漏事件把公众心中残存的一点点对原子能的支持都打消了。对公用事业管理部门以及政府来说，核电的安全是最优先考虑的事情，而GE公司已经有72个反应堆在运转，使这些项目保留下来并安全运转才是头等大事。
基于以上对客观现状的认识，业务部门重新制定了新的计划。
到1981年秋天，他们将反应堆业务部门的雇员从1980年的2410名减少到1985年的160名，将绝大部分建设反应堆的基础设施都拆掉，把力量集中到对先进反应堆的研究上，以备将来有一天世界对核能利用的态度可能会发生转变。由于服务业务的成功，这个核能部门的净收入从1981年的1400万美元增加到1982年的7800万美元，1983年则增长到1亿1600万美元。
核能业务部门的成功改革正是韦尔奇基于现实的教练领导艺术的绝妙一例。只要一有机会他就会把这个故事向每个GE的员工讲述，借以把自己的理念传递到整个GE。
他在其最新自传中说：“面对现实听起来简单，但事实上恰恰相反。我发现，让人们从现实的实际出发，而不是从过去的实际或者自己的主观愿望出发来看待某种形势，实在是一件很不容易的事情。”
