我的一位领导上任发表任职演讲时说，"我虽然没有团结人的能力，但我有被团结的素质。"在工作场所，你可能没有提醒别人的能力，但一定要有接受提醒的素质。安全就要有保持开放的心态，团队安全从听得进提醒开始。
第二，善用提醒，改变生硬的管理方法，把提醒用于现场安全的全过程。
我们在安全管理上，监督是职责所在，检查是常规手段。发现问题后如果听之任之，不立即指出，就是玩忽职守，放纵事故。每一个有责任感的管理者，每一个有良知的员工，看到问题都不可能不说，问题是如何说。有人遇到问题，火冒三丈，发雷霆之怒；有人遇事不慌不忙，和风细雨，润物细无声。他们虽都是在指出问题，方法不同，效果也是大不同。
我在北京军区做的安全培训中，曾告诉军官们，有一种安全检查方式叫询问，还有一种安全管理方式叫请教。
当你发现一名工人把砖块摆放在工区通道上，你最好耐心询问，为什么在地上摆放砖块？工人会告诉你因为地上滑。
你接着问为什么地上滑？会了解到是因为地上有油。
为什么地上会有油？因为机器漏油。
继续追问，机器为什么会漏油？得知是油管接头处漏油。你继续问下去，油管接头处为什么漏油？最终答案就会出来，因为油管接头橡胶圈坏了。
询问式安全检查，在日本叫做五步追究法，一般通过问五次"为什么"，就可以发现病根并找出对策。通过询问提醒员工思考问题，比先入为主的一通批评，更有助于问题的解决。
安全管理上一些老大难问题，比如习惯性违章，也可以通过提醒得到彻底的解决。
不戴安全帽，不拿防护器材上岗，企业规章制度明令禁止的，很多人却依然我行我素，明知故犯。你发现后批评他，他会立即改正，当你离开后他会故态复萌。这个时候，我们就要考虑换一种方式。
他不戴安全帽，你先给他扣一顶"高帽子"。戴"高帽子"，就是给他足够的尊重，向他请教：你在工地干了多少年了，多少年不出事故真是不简单，有什么秘诀？他会说小心谨慎。你接着再请教，安全帽有没有作用，是不是该戴？他自己明白了必须戴安全帽的道理，你不再检查时，他也会认认真真地戴上。请教式安全管理，在西方的企业中归类为有感领导。
询问和请教，实质就是提醒。
询问和请教，在企业里，对安全伙伴之间特别适用。因为，你虽然有互联互保的责任，但并不具备批评和教育的权威，用询问和请教的口吻提醒，你会收到意想不到的效果。
第三，提醒安全，提醒别人，也不要忘了提醒自己。
提醒安全，很多人理解就是相互提醒、提醒他人，没注意到这里面还有一层意思，提醒自己。
有个广为流传的故事，说的是提醒别人时往往很清醒，但能做到时刻清醒地提醒自己却很难。一位老太太坐在马路边望着不远处的一堵高墙，总觉得它马上就会倒塌，见有人走过去，她就善意提醒："那堵墙要倒了，远着点走吧。"被提醒的人不解地看着她，然后依然大模大样地顺着墙根走过去了--那堵墙没有倒。老太太很生气："怎么不听我的话呢？！"又有人走来，老太太又是如此的提醒。
三天过去了，许多人从墙边走过去，墙并没有倒。
第四天，老太太感到有些奇怪，又有些不解，不由自主地便走到墙根下仔细察看，然而就在此时，墙倒了，老太太被掩埋在灰尘砖石中。老太太的悲剧，也让我们思考一个问题：怎么对待安全提醒？
安全提醒，是团队安全时代的核心内容。作为当事者，我们要乐于接受伙伴的提醒，又要善于提醒伙伴。但我们如果依赖伙伴的提醒，没有伙伴的提醒就忽视安全，就等于把自己的安全责任全部寄托在别人身上。
"自己安全自己管，依靠别人不保险。"我们还要切记，自己时刻注意提醒自己，能够清醒地提醒自己，才有资格也才有能力提醒他人。
提醒自己，是提醒安全的根基。
