专家点评2：单项冠军多元化的三大战役
单项冠军是令人羡慕的，在行业王座上坐着，享有行业内利润最丰厚的部分，日子过得顺风顺水，滋润异常。
但凡单项冠军实施多元战略，一般源自两个主要缘由：1、单项冠军有做大做强的梦想；2、竞争格局变化迫使单项冠军多元以求更大发展。烦恼却随之而来，顺利实现多元的单项冠军少之甚少。
案例中的企业多元化之路的艰难，是很多中国企业多元化道路的典型缩影。从浴霸向橱电、小家电领域的多元不顺，再从浴霸向集成吊顶领域多元迟疑与慢进，其中烦恼可谓多重：橱电、小家电、照明等领域已是强手如云，虽然依旧保持良好成长空间，但竞争格局业已形成，要在其中占据一席之地，其困难可想而知；集成吊顶虽然是一个新兴行业，依旧处于飞速成长阶段，但由于迟疑与慢进始终处于被动地位。
单项冠军选择多元化道路无可厚非，特别对于那些身处行业空间有限的单项冠军，企业要做大做强，多元化延伸几乎是唯一的出路。多元是出路，实际上也是陷阱，一旦不能顺利开展，耗费的不仅是真金白银，更大的损失是时间成本。
单项冠军多元能否成功，应该打好三场战役：机会洞察战、品牌延伸战、内部转型战。任何一场战役的失败，可能会导致满盘皆输，并掉进多元化的陷阱。
机会洞察是对单项冠军决策者最大的考验，一方面是对商机的洞察力，另一方面是抓住商机的决心和勇气。对商机的洞察，并非仅仅考虑欲多元的行业是否具备很好的成长性，更要考虑行业内的竞争格局是否已经形成。
多数行业在中国市场都有较为广阔的成长性，但并非后来者可以把握的。竞争格局形成之后，成长空间多数是给行业内的强势品牌预留的，后来者能够分得一杯羹就应感天谢地了。对于欲多元企业的决策者，行业洞察的核心任务是：你应该正确判断这个处于快速成长的行业，是否已经进入了行业的集中竞争阶段。一旦行业进入集中阶段，后来者要占据一席之地，实际上机会已经非常小了。案例中的单项冠军进军橱电、小家电、照明领域不利，就是忽视了行业集中竞争的现实。
当欲进入的领域依旧是一个新兴领域的时候，决策者的勇气和决心是多元能否成功最为关键的要素。进入一个行业最佳的时机是行业刚刚具备雏形的时候，虽然行业前景尚不清晰，但是由于竞争格局尚未形成，成为行业领导者之一会容易很多，机会也非常大。在中国市场，一个新兴行业的竞争格局初步形成一般需要5-8年的时间，然后行业进入集中阶段，市场份额开始向几个领导者集中。单项冠军要在新的领域站稳脚跟，决策者要赋予极大的勇气和决心度过5-8年的成长阶段，同样这是对决策者耐心和坚持的考验。
品牌延伸对于单项冠军而言，是对整个品牌战略转型的挑战。单项冠军最有力的优势是其在顾客心目中的品牌影响力，很多时候这也会成为最重要的障碍。一个品牌在顾客心智中的烙印越深，要延伸到其他领域就越困难。案例中的企业就面临到如此困惑，作为浴霸的第一品牌，要延伸到橱电、小家电甚至照明领域的确困难。顾客认为你擅长的是浴霸，做橱电、照明、小家电，你一定不擅长。
方太品牌延伸的成功值得中国企业学习，他们非常关注方太品牌能够涵盖的范畴。抽油烟机品牌向橱电品牌的延伸，橱电品牌向厨房品牌的延伸，每一次延伸都是围绕原有品牌的内涵开始，通过产品品类的紧密关联性，扩展品牌的外延并重新定义原有品牌内涵，十余年的品牌延伸历程是其品牌战略的重要体现。
如何利用单项冠军已有的品牌影响力，使其品牌资产发挥最大价值，关键在于品牌延伸的领域与原有领域的关联性，即：在原有品牌内涵核心的基础上进行品牌延伸，并通过品牌外延的扩展，形成品牌内涵的重新定义。因此，一个再有机会的行业，如果你的品牌内涵难以涵盖这个行业，向这个行业延伸就一定要谨慎，可能我们的顾客根本就不会买账。单项冠军的品牌延伸，最佳的状况是在原有品牌内涵之下，做品牌外延的延伸。
那么，是否一个非常有机会但超出原有品牌内涵的行业，单项冠军就不能进入呢？事实并非如此，这个时候需要对单项冠军的品牌结构做出战略性调整。多品牌结构是更好的选择，即：对多元的新业务采用新业务品牌，原有品牌作为企业品牌进行背书。在品牌运作的时候，应突出的是业务品牌，形成对顾客全新的心智占领，同时又能够较好地利用原有品牌的品牌资产。
案例中的企业向集成吊顶领域多元，是由电器领域向建材领域的跨行业拓展。从品牌角度看，是品牌跨行业的延伸，显然原有品牌的内涵难以涵盖建材领域，特别在集成吊顶行业已经有品牌开始顾客占脑的时候，如此品牌延伸要获得客户的认知，自然会受到一定影响。
最后一场战役是最为困难的，也是最容易被忽视的。向新领域多元，内部运营是最根本的保障。新领域的运营要求，对于单项冠军而言是对其内部运营的转型。很多单项冠军之所以对此忽略，还是因为他们过往巨大的成功。任何成功的企业都有重要的成功经验，一方面这些经验是宝贵的财富，更多时候会成为难以突破的枷锁。
单项冠军一般都会有“成功情结”，正确对待“成功情结”不是一件容易的事情，多数时候会成为顽固的经验，即：过于依赖成功经验，而忽视新业务对运营系统的转型要求。多数时候，单项冠军多元化的内部运营转型，不是有限改良，而是全新的变革。这要求单项冠军的管理者能够抛弃原有的“成功情结”和“顽固经验”，成为真正的变革者。
案例中的企业即需要实现如此变革。原有浴霸的运营方式和集成吊顶的运营方式全然不同，比如：浴霸的终端是产品展示终端，集成吊顶的终端是产品体验终端；浴霸的产品服务是安装服务，集成吊顶的服务是设计、安装为一体的综合服务……看似一些运营细节的差异，这些细节相加就成为运营系统全面变革。
最后要说的是：对原有资源过于依赖，通常也会成为阻碍内部运营变革的另一个障碍。单项冠军多元化拓展，一旦过于依赖原有资源，会导致多个业务领域依赖单一资源的状况，最终这些资源对多元化后的几个业务领域难以支撑。最常见的是：新拓展的业务利用原有渠道资源，让原有经销商成为新业务的经销商重要组成部分，期望快速建立渠道网络。结果却是原有渠道对新业务的不适应，同时又缺乏能力支撑两项业务并行。
“机会洞察战役、品牌延伸战役、内部运营战役”，这是任何单项冠军的多元化都不可回避的三大战役，并且三大战役的成功是对单项冠军多元化战略的支撑！任何一项战役的失败，都会导致整个多元化战略的坍塌。
专家点评3：创新的道法术
市场运作、产品创新、战略转型……企业经营活动中，任何的辉煌都有着成功的内在逻辑；同样的，所有迷茫、停滞、倒退乃至失败，也都存在着相应悖论的支持。
成功和成长是任何企业追求的方向，随着市场竞争愈发的变幻莫测，随着曾经所向披靡的理念和手法变得越来越平淡无奇，随着金融危机让中国的企业面临前所未有的重创，创新成为所有企业关注的焦点，几乎成了破冰立局的最后法宝，而创新型企业也成为各种时髦的企业代名词之后的又一个最具含金量的成功代名词。
