第11节:二、竞争的两种模式:竞优和竞底(3)

3.中国人口众多,低工资、低福利是很自然的事;

4.即使我想竞优,但周围环境和对手在竞底,我无法独善其身,也不得不竞底;

……

竞底者对下属进行激励时,常常爱说"成功者找方法,失败者找借口",不过他们从来只喜欢将这句话用在别人头上,而不针对自己。在这里我们借用他们这个观点,来看以上理由,实际上也大多是一些"借口"而已。

随波逐流的人不想逆流而上,总是会为自己想出辩解的理由。同样,如果一个人想竞底,总能钻法律的漏洞,"创新"一些千奇百怪的竞底方法,如三鹿、蒙牛在奶粉中掺毒;史玉柱的脑白金送礼广告;任正非的思想政治工作;等等。

我们在后面将论述,人们采用竞底战略,关键是观念的问题,是出于自身的选择,而并非完全出于无奈。

案例:竞底的中国人对彼得·德鲁克的误读

美国教授德鲁克被尊为管理学"大师中的大师",他的理论在中国管理学界是显学,有相当多的管理者,把他的大名挂在嘴边。

正如中国人难得没听说过"以人为本",几乎没有管理者不知道德鲁克首倡的"目标管理",但中国人向来马马虎虎,他们提的"以人为本",并非真的以人为本;他们知道的"目标管理",也并非德鲁克提的目标管理。

德鲁克提出应该确立目标,并可用来考核绩效的八个方面:

1.市场地位,这是中国人相当重视的显性指标。

2.创新,这是中国人不重视的隐性指标,"聪明"的中国人自豪地认为:创新就是率先模仿。

3.劳动生产率,这是中国人极重视的显性指标。

4.物质与金融资源,这是中国人相当重视的显性指标,因为中国人重视规模,大的就是好的。

5.赢利能力,这是中国人极重视的显性指标。

6.管理者绩效与发展,这是中国竞底者最不愿意面对的指标。任正非对"CDMA"看走了眼,他不从华为的决策机制和自己的能力、眼光、性格去反省,而是简单地为自己辩解道:谁也不能把把都看准的。因此中国人才会有"一将无能,累死千军"的局面,当然,任正非目前远不是"无能"之将。

7.员工的绩效与态度,这是中国竞底者最重视的显性指标,如销售目标、业绩考核、季度考评。中国式的"目标管理"基本上完全简化成了这类数字或打分,然后制订出"××时间完不成任务降工资、炒人"、"末位强制淘汰"之类的竞底政策。

8.公共责任,这是中国竞底者想尽量回避的指标。他们认为这是一项净成本,越低越好,而那些表面上乐于承担公共责任的竞底者,内心只是把它当做另类的广告业务来处理:承担了某些公共责任,能带来多大的名声?

通过这样的误读,中国人就将彼得·德鲁克的目标管理,变成了超级有效的竞底工具,尤其是因为这种竞底工具来自"大师中的大师",因此特别能让下层员工心服口服,无话可说。

竞优依赖于长期可持续的资源,它的目标是提升人的价值,而它所用的手段,也必须能提高人的价值。

股神巴菲特说:"永远不要从事那些目前使人痛苦,但从现在起10年后可能会大有改善的事业。如果你今天不欣赏你所从事的事业,可能10年后你仍不会欣赏它。"

竞底者常常号召为了将来的幸福必须牺牲眼前的幸福,同样为了达到某个目的,也必须使用暂时打压人的价值的手段,但实际上靠这种方式,幸福永远遥不可及。

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