名不见经传的地方武士打败了实力强大的武田信玄骑兵团，这就跟丰田公司打败了汽车业巨头通用等大公司如出一辙，这种巧合很有意味。这种以弱胜强的关键之处就在于思考习惯，而这正是本书独树一帜的切入点。
丰田喜一郎涉足汽车产业是在1930年，当时美国汽车的生产量奇高，竟然达到日本的9倍以上。在这种大环境下，按照通常的理解，“要振兴日本汽车产业简直是不可能的”。而实际上，当时的日本人也坚信这是不可能的事情，更何况丰田喜一郎的处境是“一无所有，一穷二白”。然而，丰田喜一郎的身体里流淌着三河武士的血液，这促使他奋勇向前。
他认为，为了与欧美发达国家的汽车产业相抗衡，进而提高生产率，控制成本，必须要形成一套独特的操作方法与思考方式。
此时思考习惯就显得尤为重要。当时汽车产业内部通常的想法是：“首先引进先进企业福特公司的方法。”但丰田喜一郎却并不这么认为。
当时的汽车业龙头老大福特公司追求的是“批量生产方式”，利用传送带流水作业大批量制造生产，每一道工序都会产生大量的库存，他们认为这是一种汽车生产的最佳模式。丰田喜一郎一直在苦苦思索如何做才能与欧美先进的汽车产业相对抗，最后他终于想到了一个方法，那就是“just intime”，即举世皆知的“准时化”。准时化跟欧美先进汽车企业的做法完全相反，其理念是：“在必要时间内，提供生产所需数量的零部件。”请大家注意一下丰田喜一郎的这个思考习惯，这种思考模式的本质就是：“别人越是觉得不可能，我越是要试试看。” “要超越先进企业，就不能照抄照搬，随意模仿，就必须要从根本之处着手，采用最新的理念，走自己 ．的道路。”
1935年丰田公司开始进行举母工厂的建设，此时准时化这个词开始正式在丰田公司使用，丰田喜一郎亲自撰写了一本准时化指南，分发给大家。至此，丰田喜一郎将准时化一词普及到整个丰田。
在准时化模式中，丰田喜一郎强调：“充分调查研究顾客的愿望，并将其反映在产品中。”今天丰田所倡导的“让顾客满足”运动，就是抓住了顾客潜在的真正需求，然后将其反映在产品当中，不断地进行改善。这种思考习惯不是从生产者的视点出发，而是从汽车消费者的角度出发，由此来制造汽车，满足客户的需求。丰田喜一郎的这一思考习惯在丰田公司被一直发扬至今。
美国人和日本人在文化上存在着很大的差别，俄罗斯和南非无论是气候还是风土人情也都迥然而异。那么，消费者买车、坐车的目的自然也各有不同。丰田汽车就是要努力满足世界各地的顾客，提供更多品种的汽车。
丰田喜一郎还强调说：“丰田不仅要通过产品，还要通过对生产系统的监察，来改良产品。”当时的先进企业都是在最终形成成品的阶段再进行出货检查，除去不良品。丰田喜一郎认为，这需要花费太多的时间和劳动力，扔掉不良品也很浪费。丰田喜一郎的这一观念后来发展成为丰田公司的思考习惯之一——“杜绝浪费”。在生产工序中反复进行检查，出现不良品后立即停止生产。丰田的这种生产结构就是从丰田喜一郎的思考习惯中得到的启示。
总结成一句话就是：“品质是在生产过程中创造出来的。”而当时那些所谓的先进企业却没有这样的理念。丰田的这种思考习惯超越了那些先进企业的思考习惯，因而备受瞩目和关注。
造成商品质量问题的原因不仅是设计水平和制造技术不熟练，有时候还在于消费者使用操作上的失误，也可能是原材料存在问题，总之引起产品质量问题的原因有很多。仅仅依靠最终的检查，很难发现诸多的原因。对此，大野耐一提出了连续追问五个“为什么”的著名方法，来解决这个问题。这五个“为什么”从本质上来讲还是源于丰田喜一郎
思考习惯。最近兴起的成果主义学派提出的“结果经营”，其窠臼就在于忘记了“过程创造经营”的重要性。
丰田喜一郎一以贯之的观点是：“要生产满足顾客的商品，就要探索顾客的潜在需求，进行开发、设计、制造、检查、物流、售后服务、保修等，在这一系列的过程中，对每一道环节的工作方法都要进行持续性的改善，否则就不能达成目标。”这种思考习惯正是丰田得以持续前进的源头和根本。
