几年下来，他们取得了十分显著的成效，不仅使单车的PONC值大幅下降，从2003年的285元降到了2006年的97元，而且整车的品质也在逐年地提升……截止到2006年的奥迪特评审，宝莱从最高的17降到12，奥迪A6从最高的29降到12，捷达则从最高的34降到17，用户满意度也大大提高。据业内权威调查机构J.D.Power亚太公司2004年中国汽车销售满意度指数(SSI)调研报告，奥迪在中国汽车销售满意度指数方面排名第一；2006年的SSI调研报告“品牌排名”：奥迪排名第一、一汽大众名列第三；2008年在中国市场新车销售及交车方面，奥迪再次赢得了最高的顾客满意度。
正如汪玉春在经验与分享中所说的：
“面对着各厂家新产品、多个品牌的低价入市冲击我们的份额，不断降低制造成本是我们生产厂责无旁贷的义务。因此，我们需要有效地应用PONC值工具，使生产和业务运行过程中的浪费现象得到量化，形成可考核的经营指标，从而促使人们加强品质意识，形成全员行动，关注预防，第一次就把事情做对……PONC值用价值的概念使浪费体现的更直观，更有震撼力，使员工注意到工作中每一处浪费，形成了'人人心里有本帐、人人会算PONC值'的氛围。”
上海大众则面临着另一种问题，即对技术和设备的依赖大，认为质量是要靠技术和设备来保障的，只要剔除了“人”这个最大的变异因素也就控制住了质量问题。显然，我们在前面反复地说过，这是一种普遍存在的把“品质”（人文概念）误读成“质量”（物理概念）的现象。
记得刘源张院士专门谈到过一件小事：他的老师石川馨到中国时就不解地问过他：“全世界的汉字圈都把Quality叫作品质，你们为什么要翻译成质量呢，那可是一个物理学的概念啊。你要向你们领导人反应反应。”刘老师说自己人微言轻，最终也没有把它改过来。于是，就像TQC与TQM的混淆一样，在最基本的Quality概念上就没有第一次就做对，其潜在的代价实在不敢去算啊。德鲁克也反复地说“管理是一种人文艺术”，可不知道为什么我们有些人总喜欢把它弄成技术活动。
我曾经面对他们各个层面的管理者，随手拿起一杯茶问道：“请问，上海人喝茶和浙江人一样吗？和福建人一样吗？和广东人一样吗？”大家大眼瞪小眼。
我又问：“你们的设备都是哪里产的？”
他们说：“德国的，日本的，意大利的，还有中国的。”
我说：“好。请问，德国人和意大利人一样吗？和我们中国人一样吗？”
他们笑了：“区别大了！”
我问：“区别在哪里？你能告诉我，为什么在莎士比亚的笔下所有的流氓无赖都是意大利人？为什么文艺复兴发生在意大利，而宗教改革却发生在德国呢？当然，我们不是在谈历史，而是要大家思考技术和设备背后的东西，思考那些”看不见“的东西。别以为有了自动化的设备就有质量了，因为任何人在设计这些设备的时候都有一个先天的假设、默认的前提，比如红灯停、绿灯行，想想'红绿灯现象'吧，你们就会明白我的意思了。”
最终他们明白了我的意思，然后走出一条从“设备防错装置”到“缺陷防止体系”的零缺陷文化建设之路，而且效果显著。仅拿试点的“三轴车间”为例，不到一年的功夫，他们即收到合理化建议231条，落实其中156条，其中完成防错装置44项；零件工废率下降30%，设备故障率降低12%，生产能力提高52%；累计节约成本2628万元人民币。
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