华为已经开始在诸如尼日利亚、肯尼亚、埃及、突尼斯、安哥拉和几内亚的非洲国家建立地区性培训中心。到2004年8月，华为已向尼日利亚的培训中心投入了超过1千万美元。最近华为在南非新开了一家培训机构，这是它在非洲大陆的第五家培训中心，第六家培训中心正在安哥拉建设，该公司现在每年为多达2000人提供培训。华为的这些地方投资创造了就业机会，使管理本土化，有助于刺激地方经济，同时提高了公司在地方消费者、商业界和潜在的合伙人眼中的形象。
成为“福布斯”的明星
有一次在长沙，为三一集团的高管们做培训，期间他们给我看了一本《福布斯》中文版杂志，因为他们也名列“中国顶尖企业榜”。我翻看杂志时，发现了排在他们前面的另一家公司，马上眼睛一亮。因为这家公司的董事长曾是我的学生，给我留下过非常深刻的印象。
记得当年他学习了PONC的概念之后，非常的兴奋，甚至提笔写道：“应该让全世界分享这一个伟大的理念！”而且他对我说：“我回去就可以用这种方法，赚回500万！”
我说：“是吗？你说说看。”
他说：“杨老师，你想，PONC不是额外的浪费吗？我一年生产一万部车，每部车里面随便抖一抖，抖出500元钱根本不成问题。这不就500万了吗？”
“是啊，听上去是这个理。”我说，“不过，我想知道你怎么才能够把它抖出来呢？”
他马上哈哈大笑，说：“这个东西容易啊。杨老师，您不说我也不知道，换句话说这不是白捡来的吗？既然是白捡来的，那我就给它弄个机制什么的：谁帮我抖出来500万，我就奖励他100万。”
我说：“如果你有这样的机制，你这个事情还真能成功。”
一开始，我要到他那里去辅导的时候，他还不大想让我去，他说：“我们那的条件太差啦，我们是生产农用车的，您过去可是太委屈您了。我们那里就是农村，连厕所都没有，出门荒天野地的，随地都可以大小便。”当然，我把这当作一种夸张的自谦，一笑了之。
大概八个月以后，我接到了他的电话，电话里，他非常兴奋地对我说：“杨老师，我跟您报告个好消息，我现在已经节省了近一千万了。”我说：“非常好，希望你继续努力，这是个非常好的开端。”
又过了一段时间，我们再次通了电话，我得知那时候他因为所取得的成绩已经获得了许多的荣誉，包括获得了他们市里的优秀企业家、省里的优秀的企业家、省劳动模范以及全国劳动模范，而且还当选为省党代表、人大代表。有一次，当全国总工会的领导们到他们那里考察的时候，曾经谈到过我，他在席间打电话给我，再一次表示感谢，说是“克劳士比”让他有了今天的成就。我回答道：“你说的太对了，质量实际上就是我们中国企业提升竞争力的最后机会，和最后的挖掘利润的机会了。”所谓他今天的成就，实际上就是把一家昔日名不见经传、经营举步维艰的山区小厂，用十年的时间发展成为一家大型的企业集团，并前后三次荣登《福布斯》企业明星榜；在《福布斯》所确定的五项排名指标中，他们的总资产回报率三年加权平均值为28%，雄踞100家顶尖企业第一位。
当质量遇到成本：为什么高管总是“叶公好龙”？
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对待质量成本的态度
人们是如何对待质量的也将会如何对待质量成本。而反过来，人们如何对待质量成本的，未必能够折射出他们是如何对待质量的。显然，在大部分人的心中，质量和成本属于两个不同的范畴，是两种不同的概念。当然就会造成人们对它的两种不同的态度。所以，当质量遭遇成本，会碰撞出什么样的火花来呢？这是个非常有趣的问题。
我们先看看现实中的情况吧。许多质量人员，当他们学习到或了解到质量成本的概念之后，他们会显得异常地兴奋，甚至张开双臂来拥抱这套方法。因为他们认为，从此能够找到质量管理的一个好的工作思路了。所以，他们回到公司后就马上推行或安装这么一套制度。这显然是按照现行质量成本的管理制度移植过来的。
那么，其他部门对待质量成本的态度是怎样的呢？先说财务部门。财务部门认为：“质量成本应该是不属于我们来负责的，我们本来人手就不够，工作强度又大，而质量成本它属于内部统计的，比较虚，麻烦得很。既然是质量成本，还是应该让质量部门来负责吧。”企业的高管甚至老总也认为：“你整个质量成本的制度，它应该是我们的质量体系的一部分，是ISO9000的一部分，所以它也应该由质量部门负责。”
而质量部门则认为：“不对，它是成本管理，属于财务部门的职责范围。”再看看其他的部门，许多的业务部门，他们倒怀有另外一种心态，他们认为：“不管是谁负责，其实，质量成本说穿了不就是你们管理层玩的另一种考核的花样吗？不就是为了来考核我们的吗？”
好了，当质量成本面临着种种不同的态度和认知的情况下，你可以想象，它会带来一种什么样的情景呢？在实施过程中，又会出现什么样的问题呢？
