“很简单，”克劳士比说，“首先要真正地明白，所有的问题都是因为管理不当引起的。所以，一定要修改你们的质量政策。当然，前提是你们的领导班子一定要达成共识，有统一的思想、统一的语言；然后，所有人要谨记，只有符合工作要求，才能进行下一个流程；一旦出现了问题，不管大小，都必须立刻停下来，改正后再继续下一步；接着，取消返工区；然后，取消产品分等级的做法；最后，建立'零缺陷'的执行标准……”
此时，高管们们才开始真正地认识到自己的问题，为了使新工厂能够重新焕发出活力。于是他们开始着手修订质量政策，执行“零缺陷”的工作标准，取消返工区，提升系统协同能力，信守客户承诺，既没有增加人员，也没有添置新的设备，
在此后不到一个月的时间里，其直通率从16%提高到85%！半年后，直通率已经达到了95%，同时，“质量代价”从占销售额的18%降到了13%，节省了1200万美元。
寻找企业的“长生不死药”
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质量与“零缺陷管理”的力量
在美国中西部，有一家以生产优质的地板清洗设备而闻名的公司--泰能公司，公司创立于1870年，可谓是历史悠久。难能可贵的是，他们能够始终以“质量”为傲，而且，其产品不仅在美国“一枝独秀”，在20世纪四五十年代，更是行销世界各地。
到了20世纪70年代，泰能公司的总裁兼CEO罗杰·黑尔（RogerHale）到日本访问他的合资企业的伙伴。结果让他非常吃惊，因为他一直听到客户在抱怨他们最得意的产品经常漏油。
回到美国以后，罗杰问下属：“我们的产品到底是销往日本的多，还是在本土的多？”下属回答他说：“当然是在美国本土的多。”于是，罗杰开始思考：为什么销往日本的产品会出现漏油的情况，而在国内售出的机器则无此种情况发生呢？
事实上，泰能公司的机器漏油现象在美国同样也发生过，而且这种现象的发生频率比日本还要更多、更严重。只不过，对于美国的用户来说，一旦产生这种漏油的情况，他们会认为这没有什么，当一滴油漏在锃亮的地板上，这很简单，有什么可抱怨的，擦了就行；而对于的日本人来说，机器漏油，必然会引起他们极大的反感和抱怨，因为日本人素来要求严格、讲求完美，他们期望的是更好的品质。
这就好比买汽车，如果美国的消费者在本土购买美国产的汽车，销售人员都会拿出一张表格，并告诉消费者，在一定的距离和时间内，如果车子出现了问题，只要填写好这张表格，他们都会提供免费的维修服务。而当日本的汽车打入美国市场的时候，消费者也本能的向销售人员索要表格。而日本的销售人员会让消费者把车直接开走，并承诺说如果在多少万公里内车子出了问题，就可以直接来找他们换一辆新车。
这种鲜明的对比在美国的消费者中引起了极大的轰动，也促使日本汽车以高品质、低价格，或者说以一种物超所值的形象行销美国。
后来，罗杰·黑尔在他的一篇文章中写到：
“大约就在同时，当丰田的起动车部要顺利地进入清扫机行业时，我们在日本面临着来自这家公司的第一次的剧烈的竞争。这条消息在我们公司中广为传播，于是我们一直充塞耳际着有关日本汽车、立体声电视机与美国的汽车、立体声电视机比较的每一件事情都突然开始具有一种新的意义。之前很长的时间，质量不过是公司的另一种重要的项目而已，于是我们开始看到了那些潜在的竞争者的产品将会如何影响我们的工作和我们的生活了。这些事都发生在1979年，它开始促使我们追求质量。”
“我发现，同所有重要的思想一样，质量非常简单，事实上简单到让人难以理解。大部分人都了解质量的意义，但问题是每个人的看法都是不相同的。要让人们用一种新的方式去思考质量，的确是很难的，特别是当质量被认为是如此'简单'的观念时。正因为它像一支铅笔那样的简单，以至于很难让人们去理解它，因为人人都认为自己知道什么是铅笔。事实上，在大部分人眼里，质量就像一支笔那样。”
于是，罗杰·黑尔邀请克劳士比学院来帮助他的企业做管理咨询。克劳士比的顾问师们进驻后，与他们共组项目团队，接着便从影响企业质量竞争力的PSCC（政策、系统、能力和文化）四大要素入手，首先对他们的质量竞争力状况进行测评，透视与评估他们到底得了什么样的“病”，病情是否严重；其次，让他们上上下下坐在一起对质量真正地达成共识，从而形成整个公司的质量政策和管理承诺，然后，经黑尔签发后广而告之，力求落实到每一个人日常的行动中。
在这个过程中，克劳士比先生每月都亲自前往指导罗杰·黑尔的管理团队。他曾经在自传《我与质量》里记录了对这段经历的回忆：
