2.3.1 金融创新中的业务结构变迁
花旗集团于1998年完成了对旅行者的收购，曾以全能银行的姿态“惊艳”全球。在1999年的业务收益贡献中，如图2-8所示，消费金融业务占40%左右，公司业务（主要是传统投资银行业务及资本市场交易和结算服务业务）占40%左右，寿险占5%，私人银行占2%，资产管理和其他投资活动占比较小。但是保险业务的高波动使公司在2002年决定将其列入非持续经营业务而待机出售，这一年，持续经营业务的收益贡献中，消费金融占60%，公司业务占22%，私人银行占5%，投资管理占13%。2005年，集团完成了对保险业务的整体剥离，并出售了资产管理业务，此后，开始大力发展资本市场证券交易业务和替代投资业务，2007年收购了Old Lane Partners 一家对冲基金和私人股权基金管理公司，它使花旗的替代投资业务从最初的私人股权投资逐步发展为私人股权投资、对冲基金、房地产投资、结构性产品和期货产品交易的综合性替代投资机构，并同时为花旗和外部客户（第三方）管理资产。随着衍生证券交易和替代投资业务的发展，2005年，在持续经营业务部门的总收益贡献中，消费金融业务的占比下降到54%，而资本市场证券及投行业务的占比达到25%左右，替代投资占比达到7%，财富管理和交易服务各6%，如图2-9所示。2007年，花旗集团形成了四大业务部门：消费金融、证券及投资银行、财富管理和替代投资，具体组织结构如图2-10所示。
图2-8 花旗集团1999年业务收益结构
图2-9 花旗集团2005年业务收益结构
图2-10 花旗集团2007年的业务结构图
2.3.2 盲目混业的风险隐忧
但是，多样化的业务结构并没有给花旗带来稳定，相反，一些新的业务在次贷危机中遭到了重创，并给集团带来了巨额损失。2008年一季度，资本市场证券及投行部门的次贷直接损失达到60亿美元，杠杆融资损失31亿美元，保险商信用价值损失15亿美元，拍卖利率产品ARS损失15亿美元。此外，消费金融部门的信贷成本增加了31亿美元。2008年二季度，证券及投行部门的次贷直接损失34亿美元，保险商信用价值损失24亿美元，商业地产损失5.45亿美元，杠杆融资损失4.28亿美元，消费金融部门的信用成本增加45亿美元；2008年三季度，证券及投行部门次贷直接损失虽然减少到3.94亿美元，但其他产品的风险却被引爆：结构性投资工具（Structured Investment Vehicle，SIV）损失20亿美元，介于优先级抵押贷款与次贷之间的Alt-A抵押贷款损失12亿美元。保险商信用价值损失9.19亿美元，杠杆融资损失7.92亿美元，商业地产损失5.18亿美元，ARS损失3.06亿美元，信用利差盈利15亿美元，证券及投行部门净损失40多亿美元，消费金融部门信贷损失增加49亿美元，贷款损失拨备增加39亿美元，如表2-3所示。
表2-3 花旗集团证券及投行部门的损失分解
单位：百万美元
损失 3Q'07 4Q'07 1Q'08 2Q'08 3Q'08
直接次贷损失 1 831 16 481 5 912 3 395 394
保险商信用价值调整（CVA） 0 935 1 495 2 430 919
杠杆融资承诺损失 1 352 135 3 078 428 792
Alt-A抵押债损失 0 0 1 015 325 1 153
ARS市值损失 0 0 1 457 197 166
商业地产投资损失 0 0 573 545 518
结构性投资工具（SIV）损失 0 0 212 11 2 004
