在另外一次真诚的交流中，我们具体化每件事，以便研究出什么是真实的而什么不是。让我印象非常深刻的是，经理对这类交谈非常公开。事实上，他鼓励这类交流。虽然工人们其实不相信经理会愿意并能够解决问题，但他们愿意和经理交谈。
当一切继续进行时，出现了一个经典时刻，当时一个像钉子一样强硬的老矿工向我求助说：“好吧，有魔力的小子，关于工作场所的安全，你会做些什么？”
我回答：“这是个残酷的好问题，关于这个我会做什么？”既然我们打开了潘多拉盒子，我必须真正做一些快速思考，想想我的责任在哪里。我让这位老矿工去享用下午茶，然后我走进现场经理的房间，让他明白他应该参与解决办法的制定。
结果是矿山上的工人们都知道自始至终需要做什么，但是他们和试运转团队破裂的关系意味着，这些非生产性的事情将被允许继续出现。没有真诚的交谈，整个崩溃状态将永远不会被反映给领导。
一个月之后，我回到矿山，发现大部分现场经理已经达成一致意见，认为矿山不安全。为了解决这个问题，必须把现状告诉矿山所有者（整个公司的首脑）。
最初他的反映是：“你在说什么呢？我们已经将简要情况告知了董事会，而且他们告诉我一切都在准确无误地进行中，没有任何问题。”不过，矿山所有者最终相信的确存在安全问题，因此他突然飞到矿山，和现场经理展开一些真诚的交谈。结果，试运转团队的领导被解雇（他将他的观点误传给董事会），问题得到了解决。试运转团队剩余成员更加努力地倾听现场工人的声音，设计方案被改变，以确保它能匹配最高安全标准。
在我看来，当我们不愿意看到有人失去他们的工作时，对于矿山上会发生什么而进行的交谈就已经开始不真诚了。它需要团队计划的执行，而且需要那些能够推开公司内部政策，并做出改变，以及在所有可能性上阻止一些严重损害的外部培训师的参与。
不过，仅在一个月之后，当请我做演讲的全国总部HR经理取消了我们的合作时，尽管所有重要的事情都已经完成，但情况还是发生了转变。结果证明，HR经理是公司所有者很好的助手，也是那些离开的员工的很好的同伴。这里的教训是，我们的模型并不适合每个人，因为它还需要很多勇气去执行，它将那些没有正确完成自己工作的人们暴露出来。
