案例分析：某跨国矿业公司
Leading Team公司培训师：克莱格·格兰姆
几年前，某矿业公司的HR经理邀请我在一次会议上给公司在澳大利亚及海外的矿山工人做一个演讲。我被告知我要讲的主题是领导力，但是其他专家也会谈论类似的主题。这件事看起来没多大意义，所以我说我不感兴趣。“你想让这2小时卓有成效吗？”我这样回应HR经理。我告诉他如果只请我讲这2小时，那将会是一次相当没意义的演讲。这引起了他的兴趣，然后我们继续讨论。这本身是一次非常有意思的对话，因为他用的字眼都是骂人的话。但是最后，他给我2天时间和公司合作，而我认为这些时间足够让我完整地介绍绩效改进项目和它的积极性。HR经理告诉我如果这2天时间培训的效果显著，我们可以继续和一些有问题的矿山合作，但是仅仅在他认为我们的模型足够严格时，我们才能推进真正的改变和提升。他不想兜圈子。“你必须让这些矿井工人涉足其中并连续敲打他们，他们像黄油一样软。”他说。
我在这次会议上做了特殊演讲。几个工人很喜欢它，但很明显公司的文化氛围是人们保护自己的同伴。他们不会解雇某个同事，即使他在工作上表现得一团糟。
我被邀请在新南威尔士的一个矿山上开展我们的培训项目。这个矿山正在进行第二次试运转。它已经被关闭了一段时间，但是这家特别的矿业公司收购了它，想要重新设计它，因为它有潜力获得更好的效益。他们想让Leading Team公司成为这次运营全新开始的一部分。我同意在接下来的一年中和矿山的工人们开展7次或8次会议。
大约在运行工作绩效改进项目8个月后，工人们开始在自己的交谈中更加诚实，他们开始直面现实。此刻我明显看到，那个不在现场而在公司总部里工作的试运转团队每天都会和矿山上的工人们发生争执。这些现场的工人告诉我，他们只想让矿山尽快有正式的接管者，因此试运转团队会离开，然后他们会解决在运作方案中存在的所有设计错误。“试运转团队的人不会听我们的建议”是我得到的信息。
试运转团队的一个成员每次都会乘飞机离开一周然后再飞回公司总部，他被认为是个特殊人物。在矿山上他不会听任何人的话，也不会公开地对其他人的建议予以重视。
最后，这些工人及他们的经理和我详细地讨论了当时的情形，但是他们不想努力建立与试运转团队之间的更好关系。“让我们就这样度过吧，他们会滚蛋的，我们已经重新设计了目前矿山的运营方式。”这是他们告诉我的所有话的最好总结。到此为止，我必须行动。如果我靠培训师身份为生，那我需要推进一些改变。我告诉人们，他们正在做的事情是领导力的相反面，随后开始运行项目。他们听了我的话，因为我们相信彼此可以真诚交流。
在努力完成总公司与矿山工人之间的关系分类的过程中，我和生产队（基本上是监督矿山运行的所有员工）开展了一次令人难忘的会议。很快我们便弄清楚，工作场所的安全是个关键问题。工人们和笨重的机器及其他危险物品一起工作。因此我们面临的形势是，矿山正在开始加强自己的运营，工人的技能水平正在提升，但是没人想去关注工人正在处于危险境地的事实。我认为这可能是因为他们的经理只待在自己的办公室里，而生产队成员只想低调行事并远离麻烦。但是我必须说：“暂停一分钟，让我们弄明白这件事，你是监管人，你知道职业健康安全行为和你的责任吗？”房间里出现一些嘟囔和牢骚，还夹杂着一些诅咒。然后我的目光看向经理，随后问出关键问题：“你们是说工人们的工作场所是不安全的和危险的吗？”
我被房间里很多人打断，他们立即回答：“是的。”我快速提出另一个问题：“那我们该做什么？”
我们必须先确定对公司总部表示异议和不满的响应有多少，以及它涉及的真正不安全的工作实践又有多少。只是因为某人说某事不安全并不意味着它真的不安全。
