戒律5.竞争出强者,弃车为保帅(2)

的员工创造性地解决问题。

海尔的末位淘汰制有两个10%。2002年海尔招聘了771名大学生,在半年内对他们进行业务技能培训。在培训的过程中,公司每个月对他们进行考核,排在前面10%的,提升基本工资并增加奖金,排在后面的10%的扣部分工资作为公司对员工再培训的费用,如果员工连续三个月排在后面10%,那么就要被公司淘汰掉。

日本环球时装公司坐落在神户人工岛上,其高大的办公楼别致新颖,颇具现代色彩。该公司在日本服装界名列前茅,尤其在利润率方面,连日本最大的企业丰田汽车也被它抛在后面。其成功的秘诀何在?一个重要的秘诀是他们通过奖勤罚懒,为员工创造了一个竞争的环境。这种竞争环境给员工施加压力,使他们不得不努力。

企业瘦身的要领定岗、定编、定员是实现组织和人力资源优化的前提。在掌握了各部门、各岗位的真实信息后,企业应着手调整各部门岗位架构和岗位编制,提出岗位调整的建议,向相关部门和分管领导反馈,从而确定各个部门的岗位架构和部门职责,保证工作无遗漏、无重复、责权对等。

提高员工的责任心和工作积极性。企业在新确定的部门岗位架构下,参照国内同行业先进水平,从流程顺畅化、组织效率化和公司未来发展需求的角度出发,合理确定劳动定员定额标准,进行岗位定编。

为了公平、公正和公开,企业要根据岗位需求和个人能力,竞争上岗;自愿分流,给予一定的补偿以及按公司政策内退;竞聘上岗自上而下进行,首先进行中层竞聘,然后由中层参与选聘本部门员工,并对本部门员工录用与否有一票否决权。这样一来,不但可以给予中层领导充分选人、用人的权力,激发他们的工作积极性和责任感,而且可以有效分解高层压力,化解竞聘上岗过程中可能产生的矛盾,避免冲突的发生。

为了从组织上保证竞聘上岗工作的顺利进行,企业可成立竞聘领导小组、竞聘办公室、竞聘考评小组三级竞聘组织。除应由出资人管理和由法定程序产生或更换的企业管理人员外,对所有中层管理者和全体员工实行公开竞聘、择优聘用。同时,增设竞聘工作意见箱,加强群众监督,增加选拔工作的透明度。对于竞聘工作中人们所提的意见和建议,由公司竞聘领导小组和竞聘办公室给予明确答复。

竞聘结束后,由竞聘办公室公布竞聘结果。公司与员工按平等自愿、双向选择、协商一致的原则,签订劳动合约,依法确定劳动关系。从签订新的《劳动合约书》之日起,以前与公司所签的《劳动合约书》即告失效,从而实现了国有企业员工身份的转换。

面对裁员,如何砍好温柔一刀美国通用电气有一句名言:“任何人,如果他 很乐意裁员 ,那么他就没有资格做企业的领导;反之,如果他 不敢裁员 ,他也不够格做一个企业领导。”

裁员,不论对企业还是对员工,都是一个沉重的话题。然而裁员,对于大多数企业来说,又是不得不面对的现实。如果你手中掌握对雇员的“生杀大权”,你将怎样面对裁员,使企业之船尽可能在风平浪静中安然行驶呢?

(1)沟通做到上下步调一致。企业在裁员前一定要制订周密配套的计划。一旦作出决策,应当及时公开地将实情告诉员工和其他利益相关者,使各方都能够充分了解企业所面临的处境。在裁员过程中要做到信息透明,公开、公正、公平,使被裁员工容易接受。如何将终止聘用之事公之于众,管理者应征求被解雇员工的意见。一个保留面子的通告,对任何级别的雇员来说都是有帮助的。管理者可以对被解雇员工说:“我们有必要谈谈,你觉得怎样公布这一事情比较合适?”当某个高层员工被终止聘用时,公司可以安排专门的会议,说明这个人要辞职的原因,如个人的兴趣,或者去某一更加适合于己的地方等。对此,管理层上下要做到步调一致,原则鲜明。

管理者在裁员过程中必须勇于承担责任。对于管理者来

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