企业内部能力不能外部化。事实上，在市场定位和战略的确定上，经历了近30年努力的中国企业不会与世界上优秀的企业有太大的差距，最大的差距是实现市场定位和战略的能力上，而这一点正是系统能力。而评价一个企业是否具备系统能力，就是企业内部的各个环节能否参照市场标准，能否彼此完全协同，能否延伸到供应商、分销商、顾客那里。如果借用价值链的理论，就是指企业内部的价值链上的任何一个环节都可以提供市场价值，可以承担外包的任务而不是被外包掉。而目前国内企业内部不仅不能够市场化，甚至内部协同都做不到。
四问：在竞争中靠什么活着
市场竞争是企业最为致命的话题，所有的企业都需要在市场中获得自己的生命力。德鲁克先生更为明确地告诉我们：企业就是创造顾客。企业只有两个功能：营销和创新。营销和创新，是为了体现顾客的价值，只有这样你才能够在市场中存活下来。
认识在20世纪90年代顾客价值的定位上搁浅。我从1994年开始关注消费品市场，之后一直关注最具市场化程度的中国家电行业。
中国家电的市场格局如下：
1985—1989年价格是主导市场的关键要素，这期间长虹、康佳做得很好；1989—1992年质量是主导市场的关键要素，格力、新飞、容声做得很好；1992—1996年服务是主导市场的关键要素，海尔做得很好；1996—2000年速度是主导市场的关键要素，海尔、美的、TCL做得很好；2005—2010年国际化、全球化是主导市场的关键要素，目前表现好的是海尔、格力、美的。企业的营销策略就应该是与这个时间段相匹配，我们看到海尔、海信、美的、创维等在相应的时间做了相应的事情，所以一直处在领先的地位；长虹的被动就是一直停留在价格这个时间段，结果就是这样。但是大部分的中国企业在今天还是以价格、质量和服务来存活，而这些要素却是20世纪90年代顾客价值要素。
无法在顾客的关键点上有所作为。企业赖以存活的空间不是在企业自身，而是在顾客价值那里。也就是说在实现顾客价值的某一点上你能够有所作为，那么这一点就是企业的生存空间了。所以我们看到从1996年郭士纳带领IBM开始著名的“服务转型”，到2001年其服务收入达到349亿美元，占总收入的42%，首次超过硬件成为IBM的第一收入来源，再到2004年干脆直接放弃硬件业务，专心全力地开发增值服务，保持着持续的增长，“解决方案”就成了IBM的生存空间，以此IBM也获得了新的市场的空间。可是我们还处在与顾客对立的状态，很多企业甚至并不知道它的顾客是谁。更加不要说顾客价值的实现了。要知道企业已经走进了21世纪的第一个10年。
