从根本上来说，执行依靠的是人，人和人总是不同的，即使两个公司同样各雇用1 000名员工，他们的员工执行能力也几乎没有可比性。此外，好的战略有助于推进执行，事实上，好战略能激发更好、更加一致的执行。
站在“常理”这一边的往往是用左脑思考的管理层人员，他们用理智和判断力来处理问题，重点总是在产品上，“如果我们能制造一个比竞争对手更好的产品，以更低的价格出售，我们一定能打赢这场仗。”
令右脑思考的营销执行人员受挫的是，管理者强调的“常理”排除了那些不合逻辑的、反常理的“营销设想”（能提升企业业绩的可能性）。
正因为营销观念与“常理”是抵触的，所以，营销观点从一个定位概念上来说总是很难，它们关系到改变人们固有的习惯和认知，这是多么艰巨的任务，问问精神病学家或心理学家就知道了。猜猜谁是会议室“战争”的赢家，显然不会是反常理操作的营销执行者，而是拥有权力的管理者。
当一个企业陷入了困境，解决方法总是相同的“常理”——提高产品质量，减少产品成本，降低产品价格，然后召开员工会议，谈谈忠诚度、热情和团队建设。
生产线扩张说了算
生产线扩张已经被左脑思考的管理人士奉为教条。我们无数次地与企业的管理层就这一决策发生争执。
猜猜西联电报开始进入到电话服务行业时决定用什么名字。当然是西联——想当然的“常理”思维作出的决定。西联曾经是一个有着百年历史的公司，为什么不能把这一古老而知名的名字用在新的电话服务行业？这个决定听起来毋庸置疑，却使公司的损失达到6亿美元，以致最终破产。
猜猜柯达在进入复印机领域，与施乐、佳能、理光竞争时，它使用了什么名字。当然还是柯达。另一个“常理”式的决定引发了一场营销灾难。
猜猜施乐在进入台式计算机行业时用了什么名字。当然还是施乐。在支付了10亿美元购买数据系统后，施乐指出他们自己的品牌会被更好地认同。也许是事实，可惜品牌认知可不是这样的逻辑。
猜猜IBM决定进入个人计算机领域时用了什么名字，再猜猜是谁打赢了个人计算机这场营销战。不是IBM，而是戴尔。在这场战争中戴尔凭借聚焦于一个简单的词——直销——而赢得了胜利。戴尔只通过直销方式向消费者出售个人计算机，而没有零售终端，这是典型的右脑思考的企业家的做法。
如今IBM个人计算机的残余生产线落入“联想”之手。你觉得他们会想出一个直觉而整体性的右脑思考导向的想法吗？那是不可能的。联想和大多数中美企业一样，由用左脑思考的管理层来经营企业，他们最主要的想法似乎总是扩张生产线。那才是符合逻辑的。同样的思维定势，在QQ系列车取得最初的成功后，奇瑞也开始沿着相同的方向挺进了。
猜猜世界上最大的书籍经销商Barnes & Noble决定启动互联网购书业务，决心与亚马逊（Amazon.com）一较高下时用了什么名字，再猜猜谁赢得了这场战争。赢家并不是Barnes & Noble，而是由31岁的贝佐斯（Jeff Bezos）缔造的网络书局，而贝佐斯在此之前从未卖过图书。
