⑦培养竞争对手的风险。联盟企业之间的合作更倾向于组成知识联盟、研发联盟，提升创新能力以获取竞争优势。从合作的角度出发，各方在贡献资源、能力的同时，也希望从对方分享知识、学习知识，开展“学习竞赛”；从竞争的角度看，现代企业的竞争从有形资源、产品的竞争转向无形资源、核心能力的竞争，所以合作企业各方又会尽力保护自己的知识、技术和能力以避免外溢。这种“学习”与“保护”之间的博弈使企业在“竞赛”中成长，同时也培养了其他企业的“学习能力”，从而在价值链上可能产生潜在的竞争对手。
⑧依赖风险。战略联盟各方会在合作中相互依存、共生共赢，但同时保持着地位平等、相互独立，这样才能贡献自己的资源并保证联盟的稳定。但企业之间的依存关系可能使某些企业走向另一个极端，即对其他企业的关键资源、技术或能力形成长期依赖，忽视自身学习能力和创新能力的培养，从而陷入一种依赖状态。一旦被依赖的企业采取机会主义行为或发生背叛时，往往会给依赖企业造成致命的打击。
⑨套牢风险。战略合作必然伴随着资源和资本的投入，那些投入到特定合作领域的专用资产，其功能和使用空间都较为狭窄，很难转移到其它领域或实现其它功能，所以专用资产投资越高，就意味着由此可能产生的“沉没成本”（sunkcosts）越高，甚至可能造成“套牢”效应（hold-up）。当合作的目标、领域或市场变化或违约行为发生时，专用资产的投资带来的损失将是巨大的。在这种情况下，除了对契约、协议进行动态调整和定期谈判外，进行专用性资产投资的企业还可以向合伙企业要求抵押品，或者要求对方在另一合作领域投放专用性资产，同时也可以通过双方的合作来建立信用承诺关系，从而建立起长期的信任。
（7）战略联盟的适用条件
①从进入新领域角度看，前景好的新领域，研发价值、创新度高的新产品会带来巨大的盈利能力和市场空间，但可能对企业的时效性要求高、风险大，需要投入大量的成本和专用性资产。各具优势的企业联合在一起，不但能发挥战略联盟“灵活机动，运作高效，组建迅速”的优势，及时捕捉市场机遇，而且能发挥各自的核心优势，提高专用资产的使用效率，显著减低资金风险、研发风险和专用资产的沉没风险。
②从合作伙伴角度看，有关研究显示，联盟失败很多是源于伙伴选择失误或伙伴关系问题（如图6-6所示），所以合作伙伴的选择是决定联盟成功实现目标的关键。
