④供应商方面：供应商众多且谈判能力较弱时，有利于企业提高对原材料价格的控制能力和谈判能力，在价值链的原材料供给上实现低成本。
⑤产品方面：当产品基本上是标准和同质化时，实现差异化的技术和方法很少，这时替代产品也难以上市，这为大规模生产提供了有利条件。
⑥转换成本方面：顾客如果从一个企业的产品转向消费另一个企业的产品时所担负的成本低，则更倾向于转向质量相近而价格更低的产品。
⑦行业新进入者方面：低成本领导者能通过降价阻止新进入者抢占市场和顾客，低成本战略的降价能力成为新入者的进入壁垒。
（6）成本领先战略实施中的误区
①战略目标偏离。当某个行业的企业都致力于运用低成本战略时，往往引起激烈的竞争，这种过度的竞争使企业的发展可能会偏离自己的战略目标。
②过度重视生产活动的成本。许多企业把成本的降低片面理解为生产原料、设备价格的降低、生产效率的提高等，却忽视价值链上其他环节，因此应该认真地研究价值链各环节的成本降低空间。
③过度关注成本削减。许多企业实行低成本战略时，低价成了追求的主要目标，甚至违背市场经济规律，影响产品的需求和企业的整体发展，也引起本行业整体利润的降低。2001年，Gateway公司为了减少客户服务成本，要求客服人员不再为购买Gateway电脑后却安装自购软件的顾客提供帮助，从而使公司服务不好的恶名传播开来，结果公司不得不于半年后收回成命，恢复了全方位的顾客支持。所以在关注低价的同时，必须清晰把握市场和顾客变化、价格敏感度的变化或新产品的影响。
④缺少内在协调和优化。许多企业过度看重生产部门，认为部门间的协作无足轻重。其实部门之间的体制不顺、协作不强，会直接引起质量的降低。如人力资源部门对员工的激励和研发部门的投入等，表面上看增加了成本，实际上是提高了效率，降低了总成本。
⑤忽视创新活动：创新是企业降低成本和提高市场占有率的重要途径。创新可以发生在某个环节，如生产、研发、人力资源管理等方面，也可以是整个价值链的创新，如价值链的优化、重新配置等。现在一些企业不是寻求价值链的创新，而是在现有的有限的空间里寻求增值，不但效率低、增长空间有限，还会面临残酷竞争的“红海”。所以，企业应该跳出这个固有的模式，站在整个行业和价值链的高度，去探索创新，开创属于自己的一片“蓝海”。
（7）战略途径选择
企业在追求低成本战略时，必须根据前面分析的风险和存在的误区进行合理的战略途径选择，这样才能避让风险和误区。除了传统的追求规模经济、降低关键资源的投入成本、强化内部协作与资源优化配置等，最关键的是提高企业的学习创新能力和进行价值链的创新。
①发挥学习和经验曲线效应，打造学习型团队和企业。波特指出：“在某些业务领域中，存在一种为人们注意的趋势，即在一种产品的生产过程中，产品的单位成本随着公司累积的经验的增加而下降。成本的下降是由于工人们改进了他们的工作方法并提高了效率（经典的“学习曲线”）、布局的合理化改进、专门设备及工艺的开发、操作与设备的更加协调、产品设计上的改进使之更便于制造、经营的衡量与方法的改进等。”某项活动或工作的成本会因为学习能力的提高和经验的积累而显著下降，在一些高新技术和外资企业中更是如此。在企业中建立运作和奖励机制，使员工之间、项目团队之间和部门间注重知识的分享与整合，发挥学习和经验效应，充分挖掘隐性知识并使之转化为企业的显性知识。这样不但促进了知识和经验的转移，提高了学习和技能接收的效率，降低了时间的损耗和传递的成本，而且这样的协作和分享还提升了凝聚力，有利于信息的扩散和共享，从而增加了创新的机遇，并使高的创新效率带来高的创新绩效。
