5. 畏惧变革
我说过，ERP项目实施常常伴随着企业的管理变革。害怕变革是人的共性，从心理学的角度讲，人们对自己所不熟悉的领域天生存在一种防御心理和畏惧心理。这种心理就使得一些人在ERP实施过程中缩手缩脚、踯躅不前。常见的表现有以下几种。
经验主义：一味地让产品适应企业，甚至完全定制。举一个例子，我曾经参与过一个实施用友EHR的项目，在上系统前，他们的考勤管理是每个月要把所有人的出勤情况打一张表，然后各业务部门经理在表上签字，最后依据这张表核算工资。
上了EHR之后，每个人的每次外出都要在EHR系统中走电子流审批，审批之后就会在电脑里形成记录，这样月底领导在表上签字的环节就可以省略了。因为所有的请假、外出都逐一经过了电子流审批，月底打印出来就行了。可这么一来，企业的领导接受不了，他必须要产品客户化，开发一个能让他签字的考勤表，他签完字才算有效，要不，你这产品就不适合我们企业。后来，我给他解释说，每一次考勤事件的发生，都经过了你的审批，这最后的结果无非就是每一笔审批过的记录汇总，你为什么还要再签字呢？他恍然大悟。这就是经验主义，因为企业在上ERP之前一直是这么运作的，对ERP有一个适应过程，客户要根据需要变革以前的制度。就像陈启申先生讲的：习以为常的事情不一定是合理的事情。事实上，企业很多环节在信息化以后是可以改变和优化的，而且跟手工处理相比，也不失严谨性，还更加快捷。
打退堂鼓：受一点挫折，就怀疑产品不合适，把责任全部推托到软件身上，说软件不好用是掩饰自己不努力学习、打心里排斥ERP的最好借口。操作人员以此为借口给自己不上ERP找台阶下，而这个台阶是轻易不能下的，因为这是一种错误的归因，认为ERP产品不合适，换一个供应商的产品还是不合适，问题的本质在于畏惧变革。
保守的企业文化：一些企业文化过于保守，也会影响ERP项目的成功实施。接受新事物的态度和能力是相辅相成的，态度端正，能力迟早会锻炼出来，态度不端正，自然不会投入时间锻炼，也就谈不上能力提不提高了。用户缺乏创新精神，接受新事物阻力很大，失败的风险也很大。
6. 组织不实，纪律涣散
项目的实施一定要有组织保障，有两个因素会使得ERP实施项目很容易造成组织不实和纪律涣散。一方面，项目组是跨组织的，企业方和实施方之间的约束关系是较松散的合作关系，谁也不好命令谁；另一方面，项目实施是阶段性、一次性的任务，不管是企业方还是实施方的成员都是兼职参与项目，他们本身还有其他的工作在做。
造成组织不实的主要因素如下。
用人不当：所托非人。如果项目经理不具备应有的素质，就很容易出现整个项目推进把握不住要领，工作落不到实处，或逃避责任等情况；关键用户不熟悉业务也可能影响调研、方案和后期维护；实施顾问对产品的把握程度或对企业的理解程度会影响方案的质量；等等。
