前车之鉴——“六拍”项目的深度思考
说完“三边”再说“六拍”。“六拍”项目给我的印象非常深，用“六拍”对项目实施过程进行总结非常精辟。
第一拍叫拍脑门决策。就是说一个项目的决策过程非常随意，没有量化的投资回报分析，就是凭感觉。感觉项目有前途就上，或者看别人上咱也上。很多项目在决定上马之前，没有投资回报分析，很少考虑其中的困难和风险，一味地想着项目实施成功后的收益。就像前面讲的那位上了EMBA的老总，在课堂上受了刺激就决定要上信息化，虽说这一决策并不能说是错的，但是作决定时多少有点冲动。在上信息化之前，缺少一些结合企业实际的分析和考虑，究竟信息化能带来什么效益，应该先上什么，后上什么，都没有考虑清楚。甚至有的项目的上马并不是效益驱动的，尤其是前几年国家资助的一些项目，反正国家给了一批钱，企业还要配套一笔钱，于是凭感觉赶紧上个项目试试。所以说，很多项目在决策阶段就决定了其注定失败的命运。从第一拍就拍出后遗症，这个项目该不该上？如何上？上哪些？它的投资回报周期有多长？拍脑门拍出来的项目目标一般不清楚，决策者一味地想项目成功美好的一面，所以这是我们典型的“六拍”项目的第一拍，对项目后续的风险和困难估计不足，加大了失败的风险。
既然事情的决策过程是感性的，没有投资效益分析，决策者也不知道该投入多少，在找供应商洽谈价格时，一些决策者心目中甚至认为ERP就是一张光盘，不应该值很多钱的。有一个企业老总曾经跟我讲：“你们那个ERP不就是五元钱一张光盘的成本吗，干吗卖那么贵呢？你卖一万个也是卖，卖一百万个也是卖，你便宜点，多卖几套不就完了吗？”在他们心目中只有一个想法，就是压价。而前几年的ERP供应商对ERP软件的成本也不甚清楚，对实施成功所要付出的工作量也没有明确的概念，在激烈的竞争环境下，面对不是很理性的客户，要拿下订单只有一种选择，就是降价。殊不知，任何东西的价格都是有成本底线的，到成本底线附近，价格每降低一分就意味着失败的风险增大一分。所以，那时候很多项目都陷入了供应商和客户双输的悲惨境地，这是不合理的价格所造成的必然结局。
第二拍叫拍肩膀信任。项目拿下来总是要实施的，供应商的老总也许并不能物色到合适的项目经理，没办法只好拿椽子当檩子来用，选一个并不一定能胜任的员工去硬撑。把他叫来，拍拍肩膀语重心长地说：“小李啊，你是咱们公司最有发展潜力的骨干员工，有技术又肯钻研，这个项目就交给你吧，我相信你能干得非常出色！”一般在项目签约后要开一个隆重的项目启动会，会后，甲方代表、乙方代表甚至监理方代表要一起吃饭。席间难免要多喝几杯酒，几杯酒下肚后，供应商老总就把项目经理小李隆重推荐给客户方的老总，说：“小李是我们公司最优秀的顾问，这个项目交给他没问题。”大约这位老总每次都会给客户这么讲。于是，客户方老总就要给小李敬酒：“小李，这个项目就交给你了，你带领大家好好干，我相信你们的水平。”
其实这种信任带有很大的盲目性，这种盲目性也是第一拍的后遗症。因为决策者对信息化并不是非常的了解，所以他只能把项目全权托付给他认为了解的人，至于这个人是不是能胜任，老总并没有深入考察，甚至说也没有能力去深入考察。这就是所托非人，授权的人不一定能完成这项工作，更可怕的是授权基本没有跟踪和监督，因为自己不懂，所以授权出去就完事了。这种盲目的信赖更大的危害在于这是一种错误的激励，错误的激励措施激励着错误的行为。
第三拍叫拍胸脯承诺。小李可能以前并没有做过这么大的项目，正在忐忑不安呢，经双方的老总这么一动员，加上喝了几杯酒，就酒壮英雄胆了，隐隐约约觉得自己还是蛮能干的。于是就一身是胆，觉得领导都信任自己，虽然项目有多方面的困难，但还是要大胆尝试，迎难而上。试想一下，如果你是这个项目经理小李，一位刚参加工作不久的大学毕业生，也没有相关的工作经验，突然双方的领导都信任你，给你一个当项目经理的机会，获取了前所未有的信任，你是一个什么样的感觉？
