这样的目标在一定程度上是自相矛盾的，想增加销售量就要加强产品设计和提高产品质量，还要扩大生产线，进行广告宣传，这些都要求增加费用，而不是削减费用，所以增加销售量与削减费用之间是相互矛盾的。这样的目标管理会使得不同部门之间不协调——或者是在实现一个目标的同时另一个目标的效果被削弱；或者两个目标中都不能得到实现。
目标管理的一般原则认为，管理过程中要坚持协调性原则，即各层次目标之间、同一层次的目标之间要协调，在保证分目标实现的同时，企业的总体目标得到实现。部门之间不协调在管理者与执行者之间会形成信息不对称，即管理者推出的发展策略偏重某些部门的同时会掠夺其他部门的资源供应，造成不同部门之间资源配置水平的差别，而且这种差别并不是反映资源利用效率的不同；相反，资源配置丰富的部门会依赖制度优势充分享受既得利益而使组织进步效率受到损失，资源配给相对匮乏的部门会增加其紧迫感，反而会进一步提升资源的利用效率。这样效率与财富之间的不对称会导致组织整体效率严重受损，这一点与目标管理的初衷相悖。
3．宣称目标与真实目标矛盾
宣称目标体现在部门与个人的计划与报告等文件中，它通常是互相冲突的和受组织对部门或个人“应该做什么”的要求舆论影响的；真实目标则是部门与个人优先考虑的事情，在实际行动中体现出来的目标。有这样一个维修中心，宣称要提供便捷、低成本的维修服务，但实际上其服务质量一般，收费却高得吓人。
认识到宣称目标与真实目标的背离是很重要的，它可以帮助理解管理层为什么经常言行会不一致。
辅助工具
目标管理
目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）源于美国管理专家德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。”概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。
目标管理的原则是：
企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价。
必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好，部门及人员也不可避免地会出现“扯皮”问题。
目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被“目标”所管理。
实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。
强调发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积极参与目标的制定和实施。领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的要求。
任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。
目标管理的实施过程一般经过以下四个步骤：
制定目标，包括了制定目标的依据、对目标进行分类、符合SMART原则、目标须沟通一致等；
实施目标；
信息反馈处理；
检查实施结果及奖惩。
MBO强调目标制定的过程是自上而下及自下而上的双向过程，如图1-4所示。而非传统自上而下的单向决策，如图1-3所示，MBO强调用参与的方式决定目标，上级与下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。
图1-3传统的目标制定过程
图1-4MBO的目标制定过程
