如果在IBM做一个民意调查，谁是对IBM贡献最大的人，那么除了沃森父子外，一定是路易斯·郭士纳（Louis Gerstner）。1993年，从未在IBM工作过的郭士纳临危受命，出任IBM的首席执行官。他成功地帮IBM完成了从一个计算机硬件制造公司到一个以服务和软件为核心的服务性公司的转变，复兴了这个百年老店，并开创了IBM的十年持续发展。郭士纳原来是一家食品公司的总裁，再以前任职于美国运通信用卡公司，根本不懂计算机。在英语中，计算机的芯片和土豆片是一个词—chip，因此，大家就开他的玩笑说，他也是做（芯）片的，但是是土豆芯片（He also made chips, but potato chips）。这句原先是嘲笑他的话，以后成为他传奇的象征。没有高科技公司工作经验的郭士纳在世界上最大的高科技公司创造了一个奇迹。
郭士纳上台后的第一件事就是对IBM进行大规模改组。IBM由于长期处于计算机产业的垄断地位，从上到下都习惯于高福利的舒适环境。机构庞大、官僚主义、人浮于事和内耗严重等，总之，繁荣的背后危机四伏。因此，一旦进入群雄逐鹿的信息革命时代，IBM这个被郭士纳比喻成大象的公司就开始跟不上竞争对手的步伐了。
IBM里的人曾流传这么一个故事：如果要把一个纸箱子从二楼搬到三楼，需要多长时间？这件本来几分钟就能办成的事，在IBM却往往需要几个月。原因是，要搬动一个箱子，你要先打报告，然后经过层层审批；审批后，审批报告再层层向下转达，最后交给替IBM搬家的搬运公司。在搬运公司的任务单上，上个月的任务可能还没有完成呢，现在提交的任务单一个月以后能完成就不错了。这样，搬动一个纸箱花几个月时间一点也不奇怪。
郭士纳像个高明的医生，开始医治千疮百孔的IBM，他的第一招用他自己的话讲是将IBM溶解掉，通俗地讲，就是开源节流。他首先裁掉了一些冗余的部门和一些毫无前途的项目，包括我们前面提到的操作系统OS/2。这样，人员相应减少了，费用自然降低了。但是，短时间内增加收入不是一件容易的事。郭士纳的做法是卖掉一些资产。如果去过IBM Almaden实验室的人都会发现，那座非常豪华的大楼非常不对称，似乎只盖了一半。事实上的确如此，IBM当时盖了一半没钱了，就留下了这座烂尾楼（图2-4）。而且，郭士纳还想把盖好的这一半卖掉，只是这座楼实在太贵，在上个世纪年代初美国经济不景气时，没有公司买得起，它才得以留在IBM。郭士纳事后讲，这些裁撤部门和卖资产的决定，不仅是他在IBM，也是他一生中最艰难的决定。
接下来，他对公司的一些机构和制度进行改革。首先，他不声不响地将分出去的一些服务公司买回来（那时IBM快破产了，美国政府不反对它将服务公司买回来），然后将IBM的硬件制造、软件开发和服务合成一体。对比几乎同时代AT&T将公司拆分的做法，郭士纳完全是反其道而行之。他的目的是打造一艘IT服务业的航空母舰。在公司内部，它引入竞争机制，一个项目可能有多个组背靠背地开发。为了防止互相拆台，加强合作，郭士纳将每个人的退休金与全公司的而不是以前的各部门的效益挂钩。
在研究方面，郭士纳将研发经费从营业额的9%降到6%。以前的IBM实验室很像贝尔实验室，有不少理论研究，郭士纳砍掉了一些偏重于理论而没有效益的研究，并且将研究和开发结合起来。一旦一个研究项目进入实用阶段，他就将整个研究组从实验室挪到产品部门。到后期，他甚至要求IBM所有的研究员必须从产品项目中挣一定的工资。这种做法无疑会很快地将研究成果转化成产品。但是这样做无疑会影响IBM的长线研究和基础研究，为了弥补这方面的损失，IBM加强了和大学的合作，在几十所大学开展了科研合作，或是设立了奖学金。
在郭士纳的领导下，IBM很快走出了困境。IBM将自己确立为一个服务型的技术公司，并将自己的用户群定位在企业级，而放弃了自己不在行的终端消费者市场。以往，在争夺低端企业用户的竞争中，IBM并没有优势，因为它的产品太贵。在郭士纳任期的最后几年里，IBM开始大力推广廉价、开源的Linux服务器。IBM的产品头一次比竞争对手便宜了。经过10年的努力，郭士纳完成了对IBM的改造，确立了IBM在针对各种规模企业的计算机产品和服务上的优势地位。今天，IBM成为世界上最大的开源操作系统Linux服务器的生产商。上个世纪90年代，IBM和AT&T走了两条截然相反的路。AT&T是将一个家好好的公司拆散卖掉，IBM则是将分出去的公司整合回来，打造了一个从硬件到软件到服务一条龙的航空母舰。今天看来，无疑是IBM的路走对了。从图2-5 IBM股票的走势图中可以看出，从1993年下半年起，IBM的业绩突飞猛进地发展。在郭士纳担任CEO的10年间，IBM的股票价格长了10倍。今天，郭士纳虽然已经不再担任IBM的CEO了，但IBM依然沿着他确立的方向发展。从IBM和AT&T的不同结果可以看出一个有远见的经营者和一群贪婪的短期投机者在管理方针水平上的差别。
