这样，每执行一次制度，就沉淀一个理念。以理念为依据，再制定更多的制度。结果是，制度越来越健全，文化越积越厚重，思想越来越统一。最终形成了“制度与文化有机结合”的海尔模式。
海尔的质量文化
1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。于是，张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有76台！当时研究处理办法时，有干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却作出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！
听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。
但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！
结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路，不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔的生存之本。从此，在家电行业，海尔人砸毁76台不合格冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，海尔人已把它摆在了展览厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记住它。
1999年9月28日，张瑞敏在上海《财富》论坛上说：“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！”可以说，这个举动在中国的企业改革中，等同于福特汽车流水线的改革。
企业管理的最大挑战，便是在事情出现不好的苗头时，就果断采取措施转变员工的思想观念。在次品依然紧缺时，海尔就看到了次品除了被淘汰，毫无出路！任何企业要走品牌战略的发展道路，质量就永远是生存之本。所以海尔提出：“有缺陷的产品，就是废品！”而海尔的全面质量管理，推广的不是数理统计方法，而是提倡“优秀的产品是优秀的员工干出来的”，从转变员工的质量观念入手，实现品牌经营。
海尔看重“观念革命”。这种观念的革命，渗透到了海尔的方方面面，并被海尔人形象地凝炼为一个个富有哲理的理念：“日事日毕、日清日高”、“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“东方亮了再亮西方”、“斜坡球体论”、“人人是人才，赛马不相马”、“先有市场，再建工厂”、“先难后易，出口创牌”等。虽然这些理念大都是出自海尔首席执行官张瑞敏口中，但它们无疑都在员工的精神世界中产生了强烈的回响。
1997年张瑞敏荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年度企业家成就奖”；1999年，张瑞敏被英国《金融时报》评为“全球30位最具声望的企业家”第26名；2002年9月6日，张瑞敏首席执行官荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，是国内唯一获此殊荣的企业家。2004年8月美国《财富》杂志选出“亚洲25位最具影响力的商界领袖”，张瑞敏排名第六位，是入选的中国大陆企业家中排名最靠前的。2005年11月17日，英国《金融时报》评出“全球50位最受尊敬的商业领袖”，张瑞敏荣居第26位，是唯一一位上榜的中国企业家。
Yintl（鹰腾）简要总结了海尔在企业文化方面的成功：
用文化建立和统一价值观；
有意识用文化强化制度，营造氛围。
鹰腾理论：文化就是企业的哲学
魏术在其所著的《企业文化塑造——企业生命常青藤》中，这样总结企业文化：“所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。”影响企业文化的因素有多个方面，在这里把它们分成宏观、中观、微观三大要素，如图1-2所示。
宏观因素主要包括民族文化、经济体制、政治体制和国际化。民族文化对中国企业文化的影响显而易见，重人情不重制度导致许多企业有制度而无法执行。而传统计划经济体制下的平均分配制度则造就了大锅饭的思想。政治体制方面，一个腐败的政府可能导致企业形成靠拉关系而不是靠实力的作风。国际化对企业文化的影响则是民族文化的中和剂，国际化越明显，民族文化受到的挑战越大，对企业文化的影响趋于减弱。
图1-2企业文化三大要素
中观因素主要包括行业文化和地域文化。不同行业的企业经营模式的区别，也直接影响该行业的企业文化。例如，广告行业的企业文化普遍存在崇尚自由、鼓励创新的文化，而在医疗行业，则需要严谨、科学的企业文化。此外，中国地大物博，不同地域存在不同的子文化也直接影响企业的文化发展。
微观因素主要包括企业家精神、企业历史事件和企业发展阶段。
