有企业,有文化(8)

这样,每执行一次制度,就沉淀一个理念。以理念为依据,再制定更多的制度。结果是,制度越来越健全,文化越积越厚重,思想越来越统一。最终形成了“制度与文化有机结合”的海尔模式。

海尔的质量文化

1985年,一位用户向海尔反映:工厂生产的电冰箱有质量问题。于是,张瑞敏突击检查了仓库,发现仓库中不合格的冰箱还有76台!当时研究处理办法时,有干部提出意见:作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时,张瑞敏却作出了有悖“常理”的决定:开一个全体员工的现场会,把76台冰箱当众全部砸掉!而且,由生产这些冰箱的员工亲自来砸!

听闻此言,许多老工人当场就流泪了……要知道,那时候别说“毁”东西,企业就连开工资都十分困难!况且,在那个物资还紧缺的年代,别说正品,就是次品也要凭票购买的!如此“糟践”,大家“心疼”啊!当时,甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。

但张瑞敏明白:如果放行这些产品,就谈不上质量意识!我们不能用任何姑息的做法,来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱,否则今天是76台,明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制,必须要有震撼作用!因而,张瑞敏选择了不变初衷!

结果,就是一柄大锤,伴随着那阵阵巨响,真正砸醒了海尔人的质量意识,更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路,不论过去、现在还是未来,质量都将是海尔的生存之本。从此,在家电行业,海尔人砸毁76台不合格冰箱的故事就传开了!至于那把著名的大锤,海尔人已把它摆在了展览厅里,让每一个新员工参观时都牢牢记住它。

1999年9月28日,张瑞敏在上海《财富》论坛上说:“这把大锤对海尔今天走向世界,是立了大功的!”可以说,这个举动在中国的企业改革中,等同于福特汽车流水线的改革。

企业管理的最大挑战,便是在事情出现不好的苗头时,就果断采取措施转变员工的思想观念。在次品依然紧缺时,海尔就看到了次品除了被淘汰,毫无出路!任何企业要走品牌战略的发展道路,质量就永远是生存之本。所以海尔提出:“有缺陷的产品,就是废品!”而海尔的全面质量管理,推广的不是数理统计方法,而是提倡“优秀的产品是优秀的员工干出来的”,从转变员工的质量观念入手,实现品牌经营。

海尔看重“观念革命”。这种观念的革命,渗透到了海尔的方方面面,并被海尔人形象地凝炼为一个个富有哲理的理念:“日事日毕、日清日高”、“只有淡季的思想,没有淡季的市场”、“东方亮了再亮西方”、“斜坡球体论”、“人人是人才,赛马不相马”、“先有市场,再建工厂”、“先难后易,出口创牌”等。虽然这些理念大都是出自海尔首席执行官张瑞敏口中,但它们无疑都在员工的精神世界中产生了强烈的回响。

1997年张瑞敏荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年度企业家成就奖”;1999年,张瑞敏被英国《金融时报》评为“全球30位最具声望的企业家”第26名;2002年9月6日,张瑞敏首席执行官荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”,是国内唯一获此殊荣的企业家。2004年8月美国《财富》杂志选出“亚洲25位最具影响力的商界领袖”,张瑞敏排名第六位,是入选的中国大陆企业家中排名最靠前的。2005年11月17日,英国《金融时报》评出“全球50位最受尊敬的商业领袖”,张瑞敏荣居第26位,是唯一一位上榜的中国企业家。

Yintl(鹰腾)简要总结了海尔在企业文化方面的成功:

用文化建立和统一价值观;

有意识用文化强化制度,营造氛围。

鹰腾理论:文化就是企业的哲学

魏术在其所著的《企业文化塑造——企业生命常青藤》中,这样总结企业文化:“所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念,也就是说企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。”影响企业文化的因素有多个方面,在这里把它们分成宏观、中观、微观三大要素,如图1-2所示。

宏观因素主要包括民族文化、经济体制、政治体制和国际化。民族文化对中国企业文化的影响显而易见,重人情不重制度导致许多企业有制度而无法执行。而传统计划经济体制下的平均分配制度则造就了大锅饭的思想。政治体制方面,一个腐败的政府可能导致企业形成靠拉关系而不是靠实力的作风。国际化对企业文化的影响则是民族文化的中和剂,国际化越明显,民族文化受到的挑战越大,对企业文化的影响趋于减弱。

图1-2企业文化三大要素

中观因素主要包括行业文化和地域文化。不同行业的企业经营模式的区别,也直接影响该行业的企业文化。例如,广告行业的企业文化普遍存在崇尚自由、鼓励创新的文化,而在医疗行业,则需要严谨、科学的企业文化。此外,中国地大物博,不同地域存在不同的子文化也直接影响企业的文化发展。

微观因素主要包括企业家精神、企业历史事件和企业发展阶段。

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