其实任何企业都有成长的烦恼，有它遇到的困难，在整合谈判的过程中，你要做的就是发现这些企业以及企业主们所面临的问题与挑战，而且要让他们认可。有些企业目前可能还处于"小康"的状态上，且认识不到将来的挑战，我们去做整合谈判时就要站在行业全局的高度，帮他去分析这个现实，去谈未来二三年以及更长久以后的市场格局、行业发展，一定要形成大家对于行业整体未来发展格局的认识。
在整合框架的过程中，谭总也正是这样操作的，他正是看中行业恶性竞争、几败俱伤的一个严酷局面，并使所有被收购方达成了共识，这是他成功的经验之一。而要对行业、对市场有清楚的认识，就要求操作者非常熟悉业务，他必须是一个成功运营过企业的经理人，因为纯粹以投资人身份出现的资本方不能够从业务层面获得被收购方的认可。
整合一定是业务与资本的结合，只有熟悉业务的经理人出面，再加上资本的力量，这件事才有可能成功，这是框架整合案例的核心所在。谭总也正是这样的一个角色。他一直是一个富有经验的企业经营者，再结合资本的力量，才有此次框架整合的成功。为什么那些被收购企业的老板愿意和谭总合作？因为他发现自己作为一个企业经营者不能突破那些"天花板"，不能突破企业成长的瓶颈，而谭总他有能力解决，或者他们相信谭总有能力解决。这就是业务层面的能力。
另外一点，在整合过程中我认为非常关键的一个经验是，作为行业整合者，第一要知道所有利益方的想法；第二，要摆平所有利益方的利益。大家同处一个行业，同一个领域，遇到的问题虽然有共性，但也有各自的特点。在整合各个企业时，一定要很公平公正地对待各方，这样才能处理好内部矛盾冲突。
在框架这个故事中，我们能够看到谭总首先有很好的眼光，能够看到行业整合的机会；第二他有一个很超前的行业发展的思路；第三，他在借助资本力量运营时，很好地做到了掌门人的角色。这三点都做得很成功，这是我给框架整合满分的原因。
和框架所在的广告行业相比，软件业虽然在业务性质上有所不同，但是我认为行业也存在整合的机会。一个创业者凭着自己的技术专长，凭着创业激情开创了一个小型软件公司，公司发展到100人，但再往后怎么上台阶，如何变成500甚至1000人的公司，企业存在着发展的"天花板"。当然，和广告行业不同，中国软件企业分工比较细，有做ERP的，也有做BI的，等等。虽然同为软件企业，但各自面向的客户还不完全一致。因此，这就要求我们去做行业整合时要花更多的精力去了解各自企业的业务，要找到真正相同类型的企业，然后再去寻找有整合价值的对象。
