西方有句谚语：“一个人的美食正是另一个人的毒药。”
老子曰：“祸兮福所依，福兮祸所伏。”
危机管理与公关专家奥古斯丁说：“每一次危机的本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。”
常态运行的公司，即使背负承重的市场压力，也不敢拿整个公司的前途当作赌注，发动一场彻底的变革，风险太大了。但是，当危机来临，尤其是当源于自身原因的自生性危机出现，潜伏已久的企业疾病爆发，也给企业变革提供了良机。
转危为机就是基于今天发生的危机，在危机中策划并启动一次变革，在危机的化解中，创造有利于明天的新优势、新方法、新流程、新模式，赢得超过常态的状态。
对于产生危机的企业，问题之所以成为问题是因为存在着产生问题的特定的环境、土壤和条件。一旦这些条件与土壤超出有效范围或不复存在，企业问题是否会成为危机就是一个新的问题了。
在危机处理中，将危机转化成时机是危机处理的高层次表现。但是，将“毒药”变成“美食”，在危如累卵之时发现“机会的种子”，需要企业具备较强的策划能力和专业知识。
危机时刻，环境和条件具有特定性质。那些在企业常态下重复使用或反复运用的观点、流程、策略、制度所构成的习惯和常规往往是危机潜伏其中的场所，成为危机处理的桎梏。
摆脱大脑中的思维习惯，打破思维定势的约束，跳出常规束缚，独辟蹊径，从反面思考，从由此及彼，想到由彼及此，进而发现亦此亦彼。总之，逆向策划，能更加有效地找到转危为机的路径和方法。
转危为机之一 反角色转换
有个笑话讲到。
四个人共赴灯会，共答同一个歇后语：“张飞碰李逵。”
历史学家回答：“根本不可能。”
气象学家的答案是：“雷霆大作。”
作家肯定地说：“英雄惜英雄。”
警察答到：“黑对黑。”
每个人或组织的发展经历、知识结构和价值观不同，看待事物的方法不同，所得出的结论也不尽相同，就像四个猜谜之人，没有人错却也难以判断哪个人正确。无怪乎，当危机到来，有人视为灭顶之灾，有人却认为是天赐良机。
不以企业意志为转移的是，企业立于市场和社会，不过是群体中的一员，整个企业都必须在这个大同的世界里生存，必须与不同角色的其他成员共享受并进退。危机时刻，仰仗其他成员的支撑与援助至关重要。这些成员包括但不限于消费者、社会公众、机关利益者、新闻媒体、政府部门、行业监管部门、股东和内部员工等。企业在危机时刻，跳出自我，进行反角色转换，全方位思考，踏着“走出去，返回来”两步曲的旋律处理危机是危机管理的首要策略。
首先，换位思考，从以自我为中心的定位和唯我独尊的环境中走出去。设想一下，如果自己也在同一危机环境，处于他人位置，拥有他人条件，揣测、评估此时自己的感受、行为和期望，由此派生出有利于他人的解决方法；然后从他人的位置环境中走回来，与有利于自己的方案作比较，经过分析评估权衡形成最终方案。
2005年10月1日，由国家质量监督检验检疫总局、国家发展和改革委员会、商务部和海关总署共同颁发的《缺陷汽车产品召回管理规定》正式生效实施。虽然，这一制度比美国整整晚了39年，但这一制度强化了保护消费者权益，驱逐劣质产品，净化市场的作用，打破了一些进口的问题产品，在中国之外全面回收，却在中国畅销的不公局面。
产品召回制度就是由厂家将已经上市销售的缺陷产品，因设计制造问题而产生，危及消费者人身财产安全或危害环境的产品收回重做的制度。在市场经济发达国家，产品召回有如利剑悬头，对厂家具有极大的警示性和惩罚性。对于企业而言，产品召回要付出巨大代价，象前述的强生事件，召回产品付出了数百万美元。但是，强生依旧这样做了，而且做得很漂亮。与营销不同，营销是在产品销售前提前改变客户的看法，引导客户只看好的、少看差的、不看坏的。产品召回却是从客户那里拿回坏的，留下好的，将缺陷产品召回。这一前一后的行为有着共同点，那就是站在消费者的角度思考。
