第七节 转危为机(1)

西方有句谚语:“一个人的美食正是另一个人的毒药。”

老子曰:“祸兮福所依,福兮祸所伏。”

危机管理与公关专家奥古斯丁说:“每一次危机的本身既包含导致失败的根源,也孕育着成功的种子。”

常态运行的公司,即使背负承重的市场压力,也不敢拿整个公司的前途当作赌注,发动一场彻底的变革,风险太大了。但是,当危机来临,尤其是当源于自身原因的自生性危机出现,潜伏已久的企业疾病爆发,也给企业变革提供了良机。

转危为机就是基于今天发生的危机,在危机中策划并启动一次变革,在危机的化解中,创造有利于明天的新优势、新方法、新流程、新模式,赢得超过常态的状态。

对于产生危机的企业,问题之所以成为问题是因为存在着产生问题的特定的环境、土壤和条件。一旦这些条件与土壤超出有效范围或不复存在,企业问题是否会成为危机就是一个新的问题了。

在危机处理中,将危机转化成时机是危机处理的高层次表现。但是,将“毒药”变成“美食”,在危如累卵之时发现“机会的种子”,需要企业具备较强的策划能力和专业知识。

危机时刻,环境和条件具有特定性质。那些在企业常态下重复使用或反复运用的观点、流程、策略、制度所构成的习惯和常规往往是危机潜伏其中的场所,成为危机处理的桎梏。

摆脱大脑中的思维习惯,打破思维定势的约束,跳出常规束缚,独辟蹊径,从反面思考,从由此及彼,想到由彼及此,进而发现亦此亦彼。总之,逆向策划,能更加有效地找到转危为机的路径和方法。

转危为机之一 反角色转换

有个笑话讲到。

四个人共赴灯会,共答同一个歇后语:“张飞碰李逵。”

历史学家回答:“根本不可能。”

气象学家的答案是:“雷霆大作。”

作家肯定地说:“英雄惜英雄。”

警察答到:“黑对黑。”

每个人或组织的发展经历、知识结构和价值观不同,看待事物的方法不同,所得出的结论也不尽相同,就像四个猜谜之人,没有人错却也难以判断哪个人正确。无怪乎,当危机到来,有人视为灭顶之灾,有人却认为是天赐良机。

不以企业意志为转移的是,企业立于市场和社会,不过是群体中的一员,整个企业都必须在这个大同的世界里生存,必须与不同角色的其他成员共享受并进退。危机时刻,仰仗其他成员的支撑与援助至关重要。这些成员包括但不限于消费者、社会公众、机关利益者、新闻媒体、政府部门、行业监管部门、股东和内部员工等。企业在危机时刻,跳出自我,进行反角色转换,全方位思考,踏着“走出去,返回来”两步曲的旋律处理危机是危机管理的首要策略。

首先,换位思考,从以自我为中心的定位和唯我独尊的环境中走出去。设想一下,如果自己也在同一危机环境,处于他人位置,拥有他人条件,揣测、评估此时自己的感受、行为和期望,由此派生出有利于他人的解决方法;然后从他人的位置环境中走回来,与有利于自己的方案作比较,经过分析评估权衡形成最终方案。

2005年10月1日,由国家质量监督检验检疫总局、国家发展和改革委员会、商务部和海关总署共同颁发的《缺陷汽车产品召回管理规定》正式生效实施。虽然,这一制度比美国整整晚了39年,但这一制度强化了保护消费者权益,驱逐劣质产品,净化市场的作用,打破了一些进口的问题产品,在中国之外全面回收,却在中国畅销的不公局面。

产品召回制度就是由厂家将已经上市销售的缺陷产品,因设计制造问题而产生,危及消费者人身财产安全或危害环境的产品收回重做的制度。在市场经济发达国家,产品召回有如利剑悬头,对厂家具有极大的警示性和惩罚性。对于企业而言,产品召回要付出巨大代价,象前述的强生事件,召回产品付出了数百万美元。但是,强生依旧这样做了,而且做得很漂亮。与营销不同,营销是在产品销售前提前改变客户的看法,引导客户只看好的、少看差的、不看坏的。产品召回却是从客户那里拿回坏的,留下好的,将缺陷产品召回。这一前一后的行为有着共同点,那就是站在消费者的角度思考。

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