●但是，即使该产品业务模块(下属子公司)出现危机，也不过给实施多元化战略多业务经营的集团公司造成风险，集团公司可以采取剥离、撤销、拆分、出售等策略，对无可收拾的产品公司进行资源整合，战略调整，妥善处理局部危机，以化解集团风险。
正因为如此，危机管理的源头在于风险管理。但其强度与力度的要求更高。诚如强生所为，二者在策略、方法、原理上是一致的。
成功的企业首先不当危机的输家，其次才能担当目标的赢家。
企业中任何一个人的一个失误，任何一个环节的错误都可能将企业推入危机的境地，这种可能性在一定程度上随着人员数量、流程数量、法规数量、业务宽度的增多而增大，随着企业管理成熟度、风险哲学、价值观的增强而减小。经历过危机考验的企业，具有坚定的信念和不变的价值观，他们将风险哲学的价值观和清醒的危机意识融入日常管理中，纳入企业战略里，根据内外环境的变化和内部管理的变革，打造自己的风险绳，安全健康地朝向赢的目标努力。他们身系风险绳，强化风险预防，加强日常训练，在危机爆发时，积极应对，果断“止损”，沿“风险链”追根溯源控制成因，应对措施精准有力，实施危机处理预案，掌握主动权，控制飓风，逃离聚光，制止雪崩，消除影子。这些企业就像经过火烧的空地，不再惧怕烧火一样，面对新的危机更加沉着有力。
他们的共同特点是，
●日常时期，预防机制显得出来；
●危机时期，行动一致豁得出来；
●关键时期，转危为机做得出来。
那些被危机杀手所擒，遍体鳞伤或死于危机的企业无不是对危机负荷估计不足，缺少整体协作，孤立处理，风险负荷演变成危机负荷，并远远超过企业承受能力，危机事件成链成串，使危机从个别局部变为整体灾难。
他们想攀登高峰，将“危机”踩在脚下，却忘记编织和紧系风险绳。与危机面对时，却像一个徒手攀登的新手，心慌意乱，措手不及，败下阵来已成必然，这些“攀岩新手”的典型表现是
●不承认危机现实。
由于风险哲学和日常风险绳的缺失造成不能、不愿或不敢面对危机现实，致使危机肆行无忌，一步错误导致后续处理举步维艰，满盘皆输。
●掩耳盗铃。
即使确认了危机，也故作镇定，心存侥幸，佯装无事，不及时采取行动，眼看着危机事件成串发生，走向深入，延误最佳的“止损”时机。
●唯我独尊。
以自我为中心，认为“清者自清，浊者自浊”，未形成合力。缺乏谦逊坦诚的品德。不从受害人和相关利益方角度思考，不尊重每位参与者，一味指责，激化与外部媒体、消费者或内部员工的矛盾。仅从自我利益得失出发，不做自我检讨，想方设法摘清自我责任，将自己推向危机漩涡的中心难以自拔。
●随波逐流。
被动应对，任其发展。依靠对上帝的祈祷和期待时间的流逝来化解危机，有如缩头乌龟，不闻不问，静观其变。
●以纸包火。
掩盖事实真相，对内部员工、相关利益方以及媒体、政府等搞信息封锁，甚至不惜采取隐瞒、欺骗手段。使小道消息填满事实真空，猜测、怀疑成为主旋律，不利消息的传播对企业品牌形象产生致命损害，企业四面楚歌，引起局势更加混乱。
●就事论事。
将企业风险绳抛弃，想到哪就做到哪，缺少预防机制、应对计划和组织策划，只灭火不防火，常与危机中隐含的机会擦身而过，错失难得的时机。
危机管理是一门科学。既然是科学，也就有规律可循，有方法可用；危机管理也是一门艺术，既然是艺术，也就有想象的余地，策划的空间。
从强生公司“泰诺产品中毒”危机事件的发生、发展和处理全过程，可以看到一个危机事件从产生到消亡，呈现出明显的生命周期性。按照危机发生的时间和危机发生后的影响程度，可以梳理出危机的生命周期轨迹依次为：风险潜伏期、爆发期、扩展期、平稳期、减退期和新风险期。见图12-1：
