第一节 黑色的回忆(4)

●但是,即使该产品业务模块(下属子公司)出现危机,也不过给实施多元化战略多业务经营的集团公司造成风险,集团公司可以采取剥离、撤销、拆分、出售等策略,对无可收拾的产品公司进行资源整合,战略调整,妥善处理局部危机,以化解集团风险。

正因为如此,危机管理的源头在于风险管理。但其强度与力度的要求更高。诚如强生所为,二者在策略、方法、原理上是一致的。

成功的企业首先不当危机的输家,其次才能担当目标的赢家。

企业中任何一个人的一个失误,任何一个环节的错误都可能将企业推入危机的境地,这种可能性在一定程度上随着人员数量、流程数量、法规数量、业务宽度的增多而增大,随着企业管理成熟度、风险哲学、价值观的增强而减小。经历过危机考验的企业,具有坚定的信念和不变的价值观,他们将风险哲学的价值观和清醒的危机意识融入日常管理中,纳入企业战略里,根据内外环境的变化和内部管理的变革,打造自己的风险绳,安全健康地朝向赢的目标努力。他们身系风险绳,强化风险预防,加强日常训练,在危机爆发时,积极应对,果断“止损”,沿“风险链”追根溯源控制成因,应对措施精准有力,实施危机处理预案,掌握主动权,控制飓风,逃离聚光,制止雪崩,消除影子。这些企业就像经过火烧的空地,不再惧怕烧火一样,面对新的危机更加沉着有力。

他们的共同特点是,

●日常时期,预防机制显得出来;

●危机时期,行动一致豁得出来;

●关键时期,转危为机做得出来。

那些被危机杀手所擒,遍体鳞伤或死于危机的企业无不是对危机负荷估计不足,缺少整体协作,孤立处理,风险负荷演变成危机负荷,并远远超过企业承受能力,危机事件成链成串,使危机从个别局部变为整体灾难。

他们想攀登高峰,将“危机”踩在脚下,却忘记编织和紧系风险绳。与危机面对时,却像一个徒手攀登的新手,心慌意乱,措手不及,败下阵来已成必然,这些“攀岩新手”的典型表现是

●不承认危机现实。

由于风险哲学和日常风险绳的缺失造成不能、不愿或不敢面对危机现实,致使危机肆行无忌,一步错误导致后续处理举步维艰,满盘皆输。

●掩耳盗铃。

即使确认了危机,也故作镇定,心存侥幸,佯装无事,不及时采取行动,眼看着危机事件成串发生,走向深入,延误最佳的“止损”时机。

●唯我独尊。

以自我为中心,认为“清者自清,浊者自浊”,未形成合力。缺乏谦逊坦诚的品德。不从受害人和相关利益方角度思考,不尊重每位参与者,一味指责,激化与外部媒体、消费者或内部员工的矛盾。仅从自我利益得失出发,不做自我检讨,想方设法摘清自我责任,将自己推向危机漩涡的中心难以自拔。

●随波逐流。

被动应对,任其发展。依靠对上帝的祈祷和期待时间的流逝来化解危机,有如缩头乌龟,不闻不问,静观其变。

●以纸包火。

掩盖事实真相,对内部员工、相关利益方以及媒体、政府等搞信息封锁,甚至不惜采取隐瞒、欺骗手段。使小道消息填满事实真空,猜测、怀疑成为主旋律,不利消息的传播对企业品牌形象产生致命损害,企业四面楚歌,引起局势更加混乱。

●就事论事。

将企业风险绳抛弃,想到哪就做到哪,缺少预防机制、应对计划和组织策划,只灭火不防火,常与危机中隐含的机会擦身而过,错失难得的时机。

危机管理是一门科学。既然是科学,也就有规律可循,有方法可用;危机管理也是一门艺术,既然是艺术,也就有想象的余地,策划的空间。

从强生公司“泰诺产品中毒”危机事件的发生、发展和处理全过程,可以看到一个危机事件从产生到消亡,呈现出明显的生命周期性。按照危机发生的时间和危机发生后的影响程度,可以梳理出危机的生命周期轨迹依次为:风险潜伏期、爆发期、扩展期、平稳期、减退期和新风险期。见图12-1:

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