强生公司遭遇危机
1982年9月3日，有消息称：一名患者为止痛在服用强生特效泰诺后当天死亡。同一天，又一名患者及其妻子在服用该药后再也没有醒过来，截止至周末，又有4名居民类似地死去。还有消息称，还有3人惨遭厄运，而起因都与泰诺有关。一时间，关于“有毒泰诺，连杀七人”的坏消息铺天盖地，如地震一般，以芝加哥为地震中心向四周扩散。所到之处，无不掀起恐慌的浪潮。仿佛美国各地空气凝固了，强生成了人人喊打的过街老鼠。据有关杂志报道，连位于西雅图的美国毒药控制中心也发布了“安民公告”：不要恐慌！如果服用有毒药品则会迅速死亡。言下之意，既然市民还健在，就说明没有服用。但这更加剧了恐慌，越来越多的人开始怀疑自己是否已经中毒，迫不及待地想知道有毒泰诺的情况，还翻箱倒柜，发誓将这该死的胶囊扫地出门。
在强生主动撤回产品并展开调查的时候。几乎所有药店、超市纷纷将泰诺产品撤下货架，个别州还发出行政禁令，禁止出售所有泰诺产品。当时的民意测验表明，有近90%的服药者表示今后不再服用泰诺。这样，占据30%以上市场份额的行业领头产品泰诺胶囊陷入了滞销，强生公司品牌遭受到了毁灭性打击。一场产品危机将强生公司推入了前所未有的困境。
面对危机，强生公司沉着应对，表现出高超的危机处理能力。
一、准确界定事件为“危机”，迅速启动最高级别的“危机预案和应对计划”
其中包括：
1. 高层重视，高瞻远瞩，不把事件当作简单的产品质量责任风险，直接上升到企业危机对待；
2. 最危机的时刻，从公众和消费者利益出发，作最坏打算，公开事实真相，寻求谅解；
3. 成立由公司董事长为首的危机管理委员会，每日两会，集中讨论，及时决策，指挥实施。
所有这一切的迅速执行得益于强生强烈的风险哲学和防范准备，强生的风险防范体系在危机时刻发挥出了显著作用。
二、整体协调，形成合力
事件发生后，强生迅速收集信息，协调公司各部门展开产品回收和调查，寻求下游药店、医院的配合支持，敞开心扉，兑现强生以公众和消费者健康安全为已任的郑重承诺。始终以此为原则，求得消费者的宽容与谅解；积极与新闻媒体合作，以坦诚的态度公布事件进展；配合国家食品药品监督管理部门的检查和警察的侦察，使所有力量在基本排除强生责任的大框架下向有利于强生的方向汇集，共同处理可能发生的品牌危机、社会关系危机和运营危机，切断“风险链”，最终成功化解危机。
三、有效地展开集中统一行动
1. 制止事态进一步扩展。确定危机后，紧急撤回成批药品，撤下未销药品；
2. 全面开展深度调查，还事实于真相。第一步就是迅速查明有关受害人的死因、销售点、产品批号、生产日期等信息；接着展开深度调查，经过百名侦探的努力，获取了2000多条线索，动用了公司所有部门，检验了全部800万片药剂，产生了57份报告。终于查实验证，有毒胶囊在75片之内并且不在一个批号，甚至不在同一工厂制造，事发地集中在芝加哥一地，基本可以排除产品责任。这更坚定了强生战胜危机的信心。
3. 配合药监局和警方查明，真相是投毒人出于报复的动机故意投毒。警方逮捕了一名嫌疑犯，使事件终于有了最终的结论，从而洗去了强生的冤屈，也为强生开展品牌公关奠定了坚实的基础。
四、策划转危为机
对于一个危机事件，最大的危机在于“看似过去，还未过去的时候”，最大的遗憾莫过于忽视转机，错过产生更大价值的机会。凭借着强生出色的策略能力，公司没有制造后续的危机，也没有为后人留下任何遗憾。
事发之后，强生继续高唱“为公众消费者的安全健康着想”的战歌，逆角色策划行动，站在政府的立场，致力于推行“药品防污染包装”；又站在公众与消费者立场上，急消费者之所急，一切服从于健康与安全，努力推出新产品，成为全美第一家推出符合新法要求以及药监部门规定的医药公司，直击消费者心理，产生品牌信赖，此举体现了高度的社会责任感，树立了捍卫消费者健康安全的公司形象。而后，又举行记者招待会，推广“泰诺”防污染新包装，开放车间，还通过卫星电视转播实况，使新产品一炮打响，市场失地尽收，“泰诺”重新回到市场领先者的宝座。
