万通集团曾经有一个经典案例。1996年，历经两年半建设的北京万通新世界广场闪亮登场，获得史无前例的高价销售业绩。而与该物业仅一路之隔、位于阜城外大街北边的四川大厦，由于体制的问题盖了十三年还没有竣工。两种体制、两个商业结果，一时传为佳话。但是，万通广场从地下一层至五层的商场经营却是另一番景象。虽然万通引入了美国人参与经营，并且从西单商场、友谊商场高薪聘请零售经营人才，但对于从未从事过商业零售的万通来讲，仍然显露出败象，连续亏损。相反，四川大厦内的华联商场却后来居上，经营红火。当时想了很多办法也没能改观，直到1999年开业两年多以后，万通在商业模式上做了一个大胆创新才一改颓势，一举成功。万通的方法是放弃自己并不擅长的自营模式，将所有经营面积化整为零，全部出租给小商贩，使万通广场变成小商品批发市场，让那些平时被挤压在大街小巷的三角地带很小范围内经营的小商小贩一下子涌进繁华、高档的大商场摆摊。小商贩几乎都是抱着大把大把的现钞涌了进来。万通广场一夜之间扭亏为盈，还省去了经营管理的程序。
万通在商业模式上的变化至少给我们以下启示：
做房地产，万通是内行，可说比国有体制的四川大厦成功。做商业，万通是外行，没有较为长期的学习、实践，仍然比不上国有体制的华联。外行与内行在一个区域内发生同质化竞争的时候，万通没有选择恶性竞争的方式，打价格战，诋毁竞争对手，而是选择错位经营，和平共处。万通此举还开始了从多元化投资经营向专业化调整的第一步，放弃投资经营零售业。选择调整并没有采用“壮士断腕”的方式，低价割肉，而是通过商业模式的创新，既退出了零售业，又使企业转亏为盈。
处于成熟型的企业选用什么样的商业模式尤为重要。成熟型企业走过了创业的艰难，经历了成长期的苦恼，步入平稳发展的成熟期。企业能否成为全国性企业或跨国企业，这个阶段便是分水岭。这类企业的商业模式比较成熟，也比较成型，但这类企业也容易出现两类错误。一类错误是固守商业模式，把历史的成功作为必然，无论环境有多大变化，无论竞争对手是否已经步步紧逼，自己仍然一成不变、墨守成规，机械地沿用原有商业模式，最后衰退甚至破产，退出商业舞台；另一类是盲目认为自己的成功，不在原有基础上挖掘熟悉的市场空间、产业空间、价值空间，而展开多元化投资、多元化经营，导致驾驭不了新的商业模式而走向失败。这都是中国企业最为普遍的错误，企业如何避免这些错误的发生，我认为有两方面工作要做。
首先要利用领先优势，寻找可能会给自己构成威胁的企业，进行并购、整合来消除竞争对手的威胁。
其次是创新商业模式，提升核心竞争能力。
商业模式永远没有一成不变的，创新是无限的。OEM模式是大型企业利用商业模式的创新来扩大规模同时又降低投资风险的典范。麦当劳、肯德基以及国内许多企业都采用了这种方式。但是OEM的管理又不能一劳永逸。
一家连锁企业发展到几十家店的时候，由于投资管理的规模增大、范围更广、管理半径延长，企业的管理精髓很难从企业本部不走样地传递到每个店的终端管理系统。这种信息在传递中的衰减很容易导致企业业绩的下降。于是，诞生了各种形式的加盟店。企业的发展不再依靠直接投资进行扩张，而是用牺牲投资收益作为成本，通过标准化管理，出售企业的无形资产来获得收益，虽然这种收益的单位收入减少，但是由于规模扩大，获得了更大的规模效益，因而既增强了企业的影响力，扩大了市场份额，又降低了投资风险。对于上市公司，更有利于获得股票的市场增值。
但是，加盟的快捷增长往往又是一柄双刃剑。加盟商与主体在企业之间大多数没有资本的连带关系，是两个不同的法人主体，在分享一个产品、一个品牌、一种商业模式下的市场收益，因而双方既相互联合又相互制约。主体企业必须深刻地理解和认识这样的关系。
