- 派系权力结构。这是指在目标地区中有两个以上的集团（权力集团、施加压力的集团、特殊利益集团）钩心斗角。在这种环境下，公司必须决定与其中哪些集团合作。而一旦与某些集团结成联盟，往往会影响与其他派别的友好关系。
- 联合权力结构。各权力集团组成临时联盟，公司必须通过与联盟合作才能达成目标，或者另外组成一个对应的联盟来支持公司。
在弄清权力结构后，公司必须对各方实力进行评估对比，做出相应的决策。
- 设计总体战略
在进入一个封闭型市场时，公司必须先了解到各集团中的反对者、中立者和同盟者。可供选择的总体战略如下。
- 补偿反对者所受损失，使之保持中立。应把对受害者的补偿包括在总成本内。
- 将支持者组成一个联盟，以壮大自身的力量。
- 把中立者变为同盟者。这需要对中立者施加影响和提供报酬。
另外，设计总体战略往往是与运用政府机构的权力联系起来的。
- 制定实施方案
实施方案规定由谁负责哪些工作、何时完成、在哪里完成及怎样完成。这些活动的顺序可按两种方式排列：线性排列法和多线性排列法。
以前的营销，就是将产品卖给消费者，而现在，营销已不仅仅是将产品卖给消费者，而是将品牌卖给消费者、将服务推给消费者、将企业营销给社会。所谓将企业营销给社会，就是企业创造价值的能力得到社会的认可。它的体现形式是产品销给了消费者，并获得了资金。一般人认为营销就是将产品如何销出去，而事实上"销什么"比"怎么销"更重要。比如：一个生产杯子的企业，它有各种各样的产品：圆的、方的、高的、矮的、红的、白的杯子等，不同型号、规格，品种繁多。在这些产品当中有非常紧俏的，也有滞销的。但不管怎样，只要整体上销路好企业就可以赚钱。我们可以说企业的产品不错、比较对路，所以好卖。但真正重要的不是产品本身，而是为什么它知道生产这类产品好卖，而另外一种不行，如果这批产品好卖，它能否保证下一次仍然能够生产好卖的产品？如果能够持续卖得好，那么我们就说企业掌握了创造价值的能力。产品卖出去了就说明企业创造价值的能力得到了社会的认可。
事实上，中国企业并不缺乏对产品的判断力，也就是不缺乏产品的甄选能力，但是非常缺乏产品的持续开发能力，即创造价值的能力。宝洁公司拥有众多世界级的品牌包括：海飞丝、沙宣、飘柔、玉兰油等，中国公司多半是从国外将产品的定位、包装、核心概念直接移植到国内，中国的本土企业主要负责产品在国内的渠道、传播、促销等技术性操作内容。中国企业也曾经试图自己开发产品并一度推出润妍品牌，但没有成功，这可能说明中国的企业仍然没有掌握产品开发的能力，即发现价值、实现价值的能力。
中国的企业大多数是由一个产品一个机会创造的，这个问题如果放在20世纪90％的企业均会有相同的感受，这时只要你有胆量，再加上一点运气，很有可能会发展起来，那时的老板是最大的炮灰，是从挨门挨户地推销发展起来，产品的选择靠当时的经验及敏锐的洞察力，这时老板的成功就是企业的成功，老板的能力就是企业的能力，但是非常可惜，老板不是神仙，这一次他搞对了，并不代表他下一次仍然能够搞对，老板的能力并没有化做企业的能力，所以这样的人我们管他叫老板，他只能去做买卖，而不是去做企业，也就是他只能是卖产品的小营销，而不会是形成能力的大营销。
