第5章详述了一个企业成功地从第二阶段转型到第三阶段的经历，检验了实现这一转变所需经过的流程以及在此过程中可能会出现的问题，同时讨论了一些企业进行这一转型的实际案例。
第四阶段：巩固阶段
当企业转型为管理规范的企业具备可行的计划、组织、管理培训和控制系统后，它必须将注意力转移到一种无形但却实实在在存在的重要资产——企业文化之上。企业文化的管理是组织发展第四阶段中的主要任务。
企业文化对于企业日常运营和最终盈利都有十分重要的影响。在进入第四阶段(对于生产型企业来说通常指销售收入达到1亿美元)所必需的成长过程中，企业会吸纳大量新人。第一股冲击波可能出现在企业规模较小、不太正规的阶段，即第一阶段。在这个阶段，企业文化(企业的价值观、信念和行为规范)通过创办者与员工的日常接触传播。换句话说，企业文化只是企业日常运营的副产品。事实上，内部员工之间知根知底，都知道企业的目标和实现途径。
在第二阶段，迅速的扩张最有可能导致吸纳新员工的第二次浪潮，向他们灌输企业文化的“工作”是由第一波人员完成的。然而，随着企业规模的扩大，特别当企业发展了位于不同地点的业务时，这种非规范的社会化过程就会日渐削弱，越来越缺乏效率。新职工绝对人数的增长使社会化的系统不堪重负。
图2-4处于第四阶段的企业的发展重点
当企业的销售收入达到1亿美元时，吸纳新员工的第三次浪潮就已经出现了，不规范的社会化过程将无法满足企业需求。此时公司必须发展一种更为审慎和规范的方式，在整个企业中传播企业文化。这是企业在第四阶段所面临的重要挑战。当处于第四阶段时，企业的各个关键发展任务的相对重点如图2-4所示。第6章描述了某企业在向第四阶段转型时改变企业文化的历程；第12章详细阐述了企业文化管理。
处于第四阶段的企业，企业文化管理挑战的另一方面是要帮助企业巩固和制度化上一阶段的成果——从创业型企业转型为以创业精神为导向的管理规范的企业。在企业实现第三阶段所需的转型和完善管理系统的同时，文化的转型也正在进行之中：从非常松散、散漫到更有纪律性；从有战略也可能有计划到具备明确的规划过程；从目标模糊到具体可衡量的目标；从宽泛的角色界定到更加规范的角色描述；个人从有限的责任到负起更多责任。如果要实现成功转型，就必须进行这些文化变革(无论是大张旗鼓还是暗渡陈仓)。第6章和第12章将就此详细阐述。
