总之，第一阶段和第二阶段共同构成了企业发展的创业阶段。在这两个阶段中，企业家的典型技能占据着重要地位，而企业也需要从此开始由创业型企业转型到以创业精神为导向的管理规范的企业。
第三阶段：规范化阶段
在以迅猛增长为标志的第二阶段的某一时刻，高层管理人员认识到(或应该认识到)公司需要质变。公司不能仅靠增加人力、财力、设备及场所来应对发展带来的需要，它必须经历转型或转变，并对组织类型进行调整。
在此之前，企业是纯粹的创业型企业。它的运作在很大程度上是不规范的。它可能缺乏明确的目标、职责、计划或控制，却依然表现出繁荣景象。然而，一旦企业发展超过了临界规模，许多惯例和程序必须要不断规范。对于生产型企业而言，当它们的销售收入达到1000万美元左右时（对于服务业，当企业的销售收入达到330万美元时），通常出现对此类转型的需要。收入达到这个水平，企业的规模本身需要更加规范的计划、定期召开的会议、明确界定的组织角色和职责、绩效评估系统和控制系统。企业的管理者也必须改变他们的技能。他们必须成为职业经理人，而不是实干家。企业日益需要的是擅长规范化管理、计划、组织、激励、领导和控制的管理人才。简言之，这一阶段的发展重心应放在发展可以带领公司进入下一阶段的管理体系。发展这些体系需要一个周详的组织发展计划，第5章和第7章将对此加以阐述。
在这一阶段，企业必须实现从创业型企业向以创业精神为导向的管理规范的企业转型。这意味着企业在坚持创业精神的同时，必须发展基础架构和管理规范的能力，以适应持续发展的需要。
这是一个需要精心权衡的举动。企业决不能失去原有的创业精神，但是也必须开始着手发展适应未来成长需要的基础架构和管理系统。尽管有人将“管理规范”等同于“官僚主义”，我们认为这是完全错误的。的确，如果管理规范缺少创业精神或文化，它就有可能沦为官僚机构；但是有一点需要承认：如果创业精神在大型企业大行其道，极端的发展就可能造成混乱，并有可能使企业前景暗淡。混乱最终导致企业陷入困境甚至破产。
正如本书将要讨论的，企业实现从创业型企业到以创业精神为导向的管理规范的企业的转型需要精心施治。关于这一点，需要指出的关键问题是：根据我们的研究和经验，这种转型不是一个权宜之计，而是公司持久成功所必需的，而且转型要涉及管理系统的创建。本书既会介绍成功实现转型的企业案例，还会介绍失败的案例，诸如奥斯本电脑和波士顿市场因未能实现转型而遭遇困境。
图2-3中概括了适于第三阶段各个关键发展任务的重点。如图所示，这一阶段最重要的任务是开发管理系统。
