还有很多创业企业也取得了相当的成功和利润，只是名气稍逊。这些企业分布于高层经理搜寻(猎头)、景观设计、印刷、学前教育、财务规划、饭店、平面设计、维修服务、减肥业、饮食业、设备租赁、专卖店以及其他很多领域。
创业者未必是首先确定空缺细分市场的人，他们常常通过提供更好的产品和服务而进入一个市场。进入他人发掘的细分市场并获得成功的典型例子是西南航空公司的创始人兼CEO赫伯·凯莱赫(HerbKelleher)。尽管有人先于他发现了低价机票的市场，凯莱赫确是第一个发现了实现低价机票的方法。日后，西南航空公司逐渐主宰了这个细分市场。同样，咖啡也并不是新产品，但是星巴克却发展起来并占领了零售咖啡市场。有史以来，玩具娃娃一直伴随着孩子们的成长，MGA娱乐公司的创办者艾萨卡·赖瑞恩（IsaacLarian）创造的芭比娃娃吸引了女孩子们的目光，公司由此发展成为世界最大的玩具公司之一。
第二阶段：扩张阶段
企业成功地完成了第一阶段的关键发展任务后，将进入第二阶段，这一阶段涉及公司销售收入的快速增长、雇员数量的迅速增加等等。对大多数生产型企业来说，第二阶段的销售收入水平从100万美元增加到1000万美元。对于服务型企业而言，这一阶段的销售收入水平从30万美元增加到330万美元。
第二阶段出现了一系列新问题和新挑战。组织资源已经扩展到极限，这时如果想增加销售额似乎只能无限制地增加人力、财力、设备和空间。与此类似的是，由于产品和服务规模的急剧膨胀，招聘、产品和服务的递送、采购、会计、收款、信息和应付账款等日常运营系统几乎无以应对。
第二阶段的主要目标或挑战是“组织的规模扩张”。这就意味着第一阶段确定的企业基础被证明是有效的，组织此时必须获取资源并发展系统，以实现成长。
企业在第二阶段面临的首要问题是如何成长，而不是如何生存。一个个令人崩溃的问题将在此阶段出现：
〖=Q〗某销售人员售出自以为有存货的产品，后来才发现别人已经抢先一步卖给其他顾客了。
〖=Q〗6个月内对某供应商付款两次甚至三次，而另一供应商却一次也没有。
〖=Q〗产品质量出现原因不明的严重下滑。
〖=Q〗当公司需要更多人手时跳槽现象却急剧增加。
