任何事情从无到有都要经历一个复杂曲折的过程。百年企业文化的构建更是需要企业高瞻远瞩、投入大量精力去做的事情。
企业在构建企业文化时，首先，应当对企业文化的涵义和作用有一个清晰的了解。只有当企业真正了解了企业文化的涵义，才能够让自己的企业文化与时俱进，从而使基业长青。
那么，什么是企业文化呢？企业文化是企业在精神层面上的原则，它是企业员工共同拥有的企业信念和价值观，以及由此而产生的行为模式。真正能够影响员工的企业文化往往是通过企业的经营哲学、高层主管的言行举止与经营态度、企业的奖惩制度、主管的教导和传承、非正式组织的口语传播，以及流传于企业内部的故事、口号和某些具有象征意义的仪式等方式，不断地对内部成员进行潜移默化的教导，使得企业文化能够真正为员工所了解。这些精神层面的理念传播能够使员工逐渐理解企业文化的本质，并深刻体会到与企业内部共识相契合的“适当的言行举止与行为规范”。
对于长青的企业而言，企业文化往往是内部成员决定自己个人言行举止的最高指导原则。通过企业文化的引导，员工就能了解企业处理事情的方式与态度，以及待人处事的基本哲学与行为模式。这样，企业中的所有员工就会形成相似的处事方式和行为模式，形成合力，不必过多交流，他们就会知道在公司里什么事情重要，什么事情不重要；当工作出现冲突时什么事情优先，什么事情可以暂缓；什么事情应当做，什么事情不应当做；什么事情是对的，什么事情是错的，等等。如同古代先民利用图腾与禁忌来表达他们对世界的印象并由此限定自身的行为方式一样，企业文化也决定了员工在工作中的思维方式，对他们对待顾客、竞争对手、供应商以及同事的态度和行为方式产生重要的影响。正是基于这种原因，一个具有优秀文化的企业，它的大多数员工也会显得比其他企业员工优秀很多，企业发展的速度当然也比一般的企业更快。这也是人们为什么总是将企业的基业长青归结于企业文化成功的原因。
拥有优秀的企业文化，是企业生存与发展的重要前提。业界专家通过仔细分析发现，一些表面上对企业发展很重要的因素其实与企业能否基业长青关系并不大：资金不足，企业可以借由贷款、融资等方式度过困境；经营不善，企业可以通过调整发展战略和经营手段而保持不衰；竞争激烈，企业可以通过打造品牌、更换产品保持活力……唯有企业文化与企业同生同息、休戚相关。
日本的企业之所以在二战后能够得到飞速的发展，正是源于其融入企业中的优秀文化。据调查显示，日本最著名的100家公司都对公司核心价值观的培育极为重视。如日立公司有“和、诚、开拓”的日立精神；卡西欧公司有“创造与奉献”的卡西欧精神；丰田公司有“好产品、好主意、彻底节俭”的丰田精神，等等。从中可以看出，在任何一家公司的经营过程中，确立企业文化及核心价值观是保证其基业长青的根本。
不仅国外的公司认识到了这一点，很多国内企业也认识到了建立企业文化理念的重要意义。国内著名的家电企业海尔就是其中的佼佼者。海尔的文化理念是“集众愿为大公”，把员工自身要求的欲望转化成推动企业发展的动力，通过满足市场的外在需求推动员工努力为企业工作，从而满足员工内在需求的实现，再用员工的内在动力去满足更多客户的需求。海尔的这一管理机制是依靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。这一体系运行的具体模式是“提出企业的理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在企业理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”的广泛接受并认同。
此外，企业管理者还应当了解，对于企业文化的构建需要经过一个循序渐进的过程，在这期间会遇到许多问题与阻碍。我们可以从企业文化构建的四个阶段来分析和解决。
阶段一：混沌初开
在构建企业文化的初级阶段，企业高层管理者可能从来没有接受过如何建设企业文化的学习，或者只是通过报纸、杂志或培训对企业文化有一些粗浅的基本认识，但缺乏实践的经验和能力。这导致有些企业在投入了一定的时间和精力来构建企业文化，但没有起到预想的效果后，弃之不用，依旧按照原来的理念和方式进行管理。
还有不少企业歪曲了企业文化建设的精髓，没有在价值观的提升和塑造上下功夫，而是急功近利把企业文化建设当作一种市场竞争策略来做，幻想进行文化建设后，企业的管理水平和凝聚力马上就能出现质的提高，经营业绩也随之变好，因此迫不及待地导入CI（企业形象识别）系统、大搞文娱活动、开展培训和研讨，但这些都?企业文化的表象，而不是精髓。力量没有用到刀刃上，企业文化的建设自然往往是“雷声大、雨点小”，长此以往就导致企业文化成了形式主义、虚而不实的代名词。
此外，有些企业虽然在该阶段对企业文化有相对比较正确的认识，并已经开始着手提炼和塑造自己的企业文化，但是认识往往比较片面单一。具体表现在缺乏核心理念、企业文化大众化和企业文化互相矛盾三个方面：
1. 缺乏核心理念
核心理念包括企业使命和核心价值观，它是企业经营发展的源动力和最高准则。然而，一些企业在提炼自己的理念时，从愿景、使命、价值观、哲学、精神，到人才理念、营销理念、研发理念、竞争理念等都有所涉及，但往往让员工一头雾水，不知道企业文化的核心究竟是什么。这种情况对于企业文化的传播及效用的发挥是非常不利的。因此，企业管理者一定要明确自己的核心理念。比如索尼公司在创业之初，就立志改变日本产品在世界上的“劣质低价”的形象；强生在1886年创立时，就以“减轻病痛”为理想，并将这个目标逐渐发展成为一种企业哲学。这些核心理念正是这些知名企业能够长盛不衰的根本原因。
2. 企业文化大众化
由相关学者对随机抽取的100家企业的企业文化进行的调查分析表明：在这些企业的核心价值观中，“创新”以46%的比例高居榜首，“诚信”则约占40%，“奉献”约占35%，“个人”、“员工”等理念也占了30%左右。同样，在《公司企业哲学》一书中对301家美国顶级公司企业文化中出现的价值观关键词的分析中，除了“团队”、“承诺”等反映集体主义的词语频率较高以外，更多出现的词语是“雇员”、“价值”、“成功”、“最佳”等。这表明大多数企业的企业文化价值观相似，比较大众化，缺乏自己的个性。
事实上，各家企业之间并不会形成同样的企业文化。这是由于企业文化的最终确定受到很多因素影响，包括创业者的个性、行业特点、企业历史、愿景目标、发展战略等，企业文化是企业对自身成功经验和思想的总结和提升，因此具有很强的独特性。而且，企业只有从最适合自身的角度来提炼和宣扬自己的文化，才能通过这种个性化的企业文化在业界树立起自己企业的品牌形象，从而占领市场、提升经营业绩。例如索尼的“先驱精神”、诺基亚的“科技以人为本”、松下的“造人先于造物”、迪斯尼的“想象力与魔力文化”等，都是这方面的典范。
3. 企业文化互相矛盾
在企业构建企业文化的过程中，初始阶段的企业文化往往给人以散乱的感觉，也就是说理念、制度、行为、物质四个层面并不统一。理念倡导的是创新，而企业实际上可能比较保守，不允许失败。以安然公司为例，其企业价值观是沟通、尊重、诚信、卓越，但安然公司的所作所为却显然严重违反了诚信的原则，它一直强调收益增长和个人主动性，加之缺乏企业制衡机制，使得企业文化从推崇进攻性战略转变为日益依赖不道德的投机取巧。安然雇佣了一批律师和会计师，使之成为违背法规而不被抓住的行家。这种建立在不良企业文化基础之上的公司，最终“轰然倒塌”是必然的。
阶段二：系统建设
只有当企业管理者对企业文化具有正确认识并进行系统建设时，才能够形成优秀的企业文化。而当企业的文化建设能够进入系统建设阶段时，往往已经能够体现出企业文化的效用，企业的管理水平会有大幅度提升。
系统建设就是从企业文化的理念、制度、行为和物质这四个层次进行统一的全面塑造。以空港地面服务公司的企业文化建设为例：这家公司是中国北京首都机场与新加坡璋宜国际机场合资成立的，总经理由中国方面和新加坡方面的人员轮流担任，每两年一届，主要从事首都机场的客运、货运、特服和飞机维护等服务，并且引进新加坡地服公司的先进管理方法，又由新加坡方面的人员出任高层管理，因此企业管理非常规范，人员素质也较高，在同行中很有竞争力。2000年时空港地面服务公司对自己的企业文化进行了重新的整合和塑造。首先，通过诊断和研讨，公司决定塑造以“精品服务”为核心的企业文化体系，并且采用扬弃的办法重新提炼了公司的理念体系，包括价值观、经营理念、企业精神等；其次，设计了相应的奖惩和沟通制度，使得员工更加具有干劲；第三，规范了高层、中层、基层和普通员工的行为，高层需要定期进行自我检查，同时召开跨越沟通会议并进行定期走访等；最后，公司还设计了海报等表层的文化。空港地面服务公司的企业文化重建从导入到实施持续了一年时间，为企业未来的经营和发展提供了巨大的指导作用。
阶段三：实践出真知
企业文化建设的关键在于实践，即如何把理念转化为企业的制度、流程、策略等各项行为。事实上，如果一家企业的文化建设开始进入实践阶段，往往就已经突破了系统建设阶段企业文化只停留在表层而缺乏深度的瓶颈，尤其对于那些利润丰厚、员工福利待遇很高的企业而言，这是建设企业文化的一个重要阶段，直接关系到企业文化是否真正能够成为员工自觉遵守规范行为的准则。
在这一阶段，企业管理者需要解决两件事情：一是如何提高企业的核心竞争力，使企业能够保持现有的竞争?势，针对日益激烈的市场竞争打造出企业独特的文化优势；二是如何塑造优秀的企业文化，使企业能够基业长青、永葆青春。构建企业文化体系并非难事，难的是如何把这样的思想融入企业的日常管理和员工的日常行为之中，如果能够解决这两个问题，企业文化建设的实践阶段才能够顺利完成。
阶段四：大彻大悟
第四阶段是企业文化建设的最高阶段，是使企业文化完全构建成功的阶段。这个时期，企业需要追求融合的思想，考虑如何顺应社会的大发展趋势，包括经济规律、伦理道德、人文观念等，要把人的需求与企业发展和社会进步有机结合起来，增强企业的使命感与责任感。惠普之道、索尼的先驱精神、波音的“永为先驱”就是最佳的明证。
当企业文化建设进入最高阶段时，对企业家也提出了极高的要求，需要企业家具有一定的智慧和修养，能够用独特的智慧透过纷杂的事物表象，抓住事物的本质。企业家或者高层管理者在这一阶段进行文化塑造时，更需要从人性的角度思考，采用因势利导的方式，倾听公司内部对于企业和企业文化的意见，从满足员工需求的角度来建设企业文化，真正实现“以人为本”。唯有如此，企业文化才能够真正为每个内部员工所理解和接受，才能够真正成为深入人心的可行之道，才能够真正达到提升企业竞争力的目的。
