学习型组织的提出是一个过程。成熟的标志是麻省理工学院的教授彼得·圣吉的《第五项修炼》（1994）的出版。他获博士学位后与学院的工作伙伴和企业界人士十几年致力于新型领导、管理、组织的研究，将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟游戏融合，发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图，即人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望的“学习型组织”。圣吉是通过提出五项修炼的理论构架构建的。这就是自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团队学习，系统思考。关于这五项修炼理论构架的整合作用，他用了一个飞机发展的形象比喻。
美国的莱特兄弟在本世纪初就发明了飞机，但人成规模地飞上天，是在今天被波音兼并的麦道公司推出DC－３客机之后。麦道公司第一次融合了五项重要的技术：可变间距螺旋桨、伸缩起落架、一种质轻铸造而成的机体构造、辐射状气冷式引擎和摆动副翼。这五项新技术的结合，使飞机由发明进入到商业模式，给人类真正带来交通的革命性变革创造了价值。
将五项修炼综合起来形成组织，塑造成一种可以达到新目标的高效能的管理模式，这是圣吉的贡献。学习型组织创造了一个整合人的大脑而不是手脚的新的高效的系统。这个系统对组织是人谋生的手段的传统观念进行根本的转向，提出通过新的模块的拼装组合，让人在工作中活出生命的意义。
学习型组织模块之一——系统思考。驾驭全局的能力是领导者的突出能力，但学习型组织要求每个组织成员都退出“螺丝钉”的浅短视野，在领导者的引导下同样站在部门全局、组织全局进行思考，如升降机般向上纵览全局，向下则沉潜实务，在系统中思考，在全局中执行。面对工作的目标和任务，我们往往是从眼前的和局部的情况做出反应。行动后遇到其他方面和未来的变化的障碍后退回来再试。在互联网时代联系越来越紧密、变动越来越大越来越快的背景下，效率的低下和资源的浪费就凸显出来了。系统思考整合资源成为学习型组织的第一模块就是在这样的背景下产生的。系统思考不是什么新的东西，人们随着实践经验的丰富，知识的积累这方面的能力会不断提升。关键的问题是能不能通过明晰的理论和工具，大幅度减少实践磨炼交学费的代价？
系统思考理念，有具体的系统基模和模拟训练软件，可以使人动态仿真地改变自己侧重局部、眼前思考的局限性。从对现状只做反应转为根据现状创造未来。系统思考有三个关键：不断增强的回馈，反复调节的回馈和时间滞延。许多因小失大、贻误全局的错误往往是由于缺少跟踪、反馈、汇报及调节而做出的轻率决策。领导者若能从制度及非正式规则上强化这些环节，从信息上辅助执行者的判断，从理念上教导团队成员的全局观，则能大幅减少决策失败、执行不力的风险。不断增强的回馈是指让我们设想一个行动出来后的预后变化的估计，与相关方的模拟互动，反复调节的回馈是在这个基础上的方法和做法的调整，时间滞延是指我们设想行动的后果在未来会有什么变化，并用新语言来对变化进行模拟和预测，通过一系列基模把现实中大量非规范的、不可重复的现象放到大系统中进行考察、演示，培养领导和管理者系统思考的观念。
学习型组织模块之二——自我超越。自我超越来自于宗教的顿悟理念，这里的意思是组织通过一系列的设计环节，让人在不断澄清并加深个人的真正愿望的基础上，引导成员自觉使个人愿景与组织愿景相互一致。
自我超越要把握两个关键点。第一，自我超越是组织设计的。常态中人们往往直接考虑的是我要做什么，这对我有什么好处，从而决定自己的态度和时间精力的投入程度，因此个人目标与组织目标执行起来往往是分离的。要达到两者的一致，组织应搭建一个沟通和坦诚的平台与渠道，如通过座谈、内部网络、业余组织活动等方式让团队成员畅所欲言，把个人的愿望说出来，倾听并整合大多数个体的需求。关键一是要排除个人的各种顾虑，让大家敢说话、说真话；二是特别要注意引导个人意识到长远利益对眼前利益的超越、全局利益对个体利益的影响，从而学会适时搁置眼前利益与切身利益，意识到利益点的相互之间的配合和沟通的重要；三是进而引导个人认识实现目标的组织因素和组织作用。这里的核心在于区分表面需求与深层需求，探索、明晰个人的真正愿望。第二，切忌将领导者自己对现状判断所形成的组织愿望直接、简单地强加给整个群体。它要求领导者改变把下级当做机器，“我说你做，我打你通，我按按钮你运转”的这种表层关系，创造条件让下级不断澄清自己个人的愿景，充分发表自我的立场。再巧妙地整合个人愿景提升为组织愿景，让大家觉得“这就是我想要的”。这就是学习型组织与传统组织最截然不同之处。
